Führungskräfte stehen in den nächsten zehn Jahren vor noch nie dagewesenen Herausforderungen. Es überrascht nicht, dass sich viele Führungskräfte auf die strategischen Aspekte des Wandels konzentrieren werden. Genauso wichtig ist es jedoch, einen kompetenzbasierten Wandel voranzutreiben, der dynamische und innovative Teams hervorbringt, die gleichzeitig integrativ und zusammenhaltend sind, um effektiv zu sein. Das ist leichter gesagt als getan.
Jahrzehntelange Forschung zeigt, dass vielfältige Teams zwar oft sehr leistungsfähig sind, aber auch auf Hindernisse und Widerstände stoßen. Führungskräfte, denen es nicht gelingt, ihre Belegschaft umzugestalten, ohne die Herausforderungen der Unterschiede anzuerkennen, laufen Gefahr, sich in Konflikten zu verstricken und Verbitterung unter den Mitarbeiter/innen hervorzurufen, was die Effektivität untergraben kann.
In der Beratung von leistungsstarken Unternehmen haben wir festgestellt, dass erfolgreiche Führungskräfte gemeinsame Werte ermitteln und den Wandel auf einer gemeinsamen Grundlage aufbauen. Führungskräfte bewerten also nicht nur die fachlichen Fähigkeiten, sondern kommunizieren auch die gemeinsame Mission ihres Unternehmens klar. Sie stellen Mitarbeiter/innen ein, die inspiriert sind, ihre Talente diesem Ziel zu widmen.
Was macht ein gutes Team aus?
1997 rief McKinsey den „Krieg um Talente“ aus und riet seinen Kunden, konzentriert die „Besten und Klügsten“ zu rekrutieren und zu halten. Unternehmen sollten ein überzeugendes „Wertangebot“ für ihre Mitarbeiter/innen erstellen und darüber hinaus in A-Mitarbeiter/innen investieren, B-Mitarbeiter/innen entwickeln und sich schnell von C-Mitarbeiter/innen trennen.
Bald zeigte sich aber, dass dieser Ansatz aufgrund unbeabsichtigter Konsequenzen, die sich aus falschen Anreizen ergaben, nicht zum Erfolg führte. Es gibt sogar deutliche Hinweise, dass dieser Ansatz zu einer destruktiven Kultur und letztendlich zum Niedergang von Enron beigetragen hat. Denn die Konzentration auf die Leistung des Einzelnen statt des Teams ermutigte die Mitarbeiter, ihre Kollegen zu untergraben. Die Lehre daraus ist, dass nicht Einzelpersonen, sondern Teams bessere Ergebnisse erzielen – vor allem bei hochwertiger und kreativer Arbeit, komplexen Analysen und in der Forschung.
Zum Glück gibt es zahlreiche Untersuchungen, wie Teams sehr gut funktionieren und wie ihre Arbeit am effizientesten und produktivsten ist. In einer breit angelegten Studie haben Wissenschaftler/innen des MIT und der Carnegie Mellon University herausgefunden, dass leistungsstarke Teams aus Frauen und Männern zusammengesetzt sind, eine hohe soziale Sensibilität haben und sich beim Sprechen abwechseln.
Die vielleicht wichtigste Eigenschaft eines Teams ist jedoch, dass die Mitglieder eine Vielfalt an Talenten, Erfahrungen und Perspektiven einbringen, wodurch die Anzahl der Möglichkeiten, die das Team erkunden kann, maximiert und dadurch zu intelligenteren, innovativeren Lösungen kommt. Ein vielfältiges Team aufzubauen, das gut zusammenarbeitet, ist jedoch eine Herausforderung, die nur mit viel Einsatz zu bewältigen ist. Führungskräfte sollten sie nicht unterschätzen.
Das Paradoxon der Diversität
Vielfalt = Diversity wird allzu oft als etwas angesehen, das im Widerspruch zur Leistung steht; etwas, mit dem sich die Führungskräfte befassen werden, sobald sie ihre Quartalszahlen erreicht haben. Untersuchungen zeigen jedoch, dass Vielfalt die Leistung steigert.
Eine Studie ergab, dass heterogene Gruppen Probleme besser lösen als homogenere Teams mit objektiv hochqualifizierten Problemlösern. Eine andere Studie, die Märkte simulierte, zeigte, dass ethnische Vielfalt Preisblasen vorantreibt. Ein McKinsey-Bericht, der 366 börsennotierte Unternehmen in einer Vielzahl von Ländern und Branchen untersuchte, ergab, dass Gruppen mit einer größeren ethnischen und geschlechtsspezifischen Vielfalt deutlich besser abschnitten als andere. Die Liste lässt sich fortsetzen.
Doch während die Vorteile der Vielfalt klar sind, gibt es auch Herausforderungen. Es liegt in unserer Natur, dass wir denen, die wir als „anders“ ansehen, feindselig gegenüberstehen können. In einer Studie mit Erwachsenen, die nach dem Zufallsprinzip „Leoparden“ und „Tigern“ zugeordnet wurden, wurde in Studien Feindseligkeit gegenüber Mitgliedern der Outgroup festgestellt. Ähnliche Ergebnisse wurden in einer Studie mit fünfjährigen Kindern und sogar bei Säuglingen festgestellt. Bis zu einem gewissen Grad ist „Stammesdenken“ unvermeidlich.
Wenn diese Spannungen nicht beseitigt werden, können sie die Leistung beeinträchtigen. Als Forscher Gruppen von Studenten zusammenstellten, um einen Mordfall zu lösen, stellte sich heraus, dass Gruppen mit festem Zusammenhalt viel besser in der Lage waren, einen Konsens zu finden und sich ihrer Lösung sicher zu sein, als Gruppen mit unterschiedlicher Zusammensetzung, aber sie lagen auch viel häufiger falsch.
Führungskräfte müssen die schwere Aufgabe bewältigen und Teams zusammenstellen, die vielfältig genug sind, um innovativ zu sein, aber auch so eng zusammenhalten, dass sie reibungslos miteinander arbeiten. Unsere Arbeit mit leistungsstarken Organisationen hat gezeigt, dass dies am besten durch den Aufbau einer Kultur mit starken, gemeinsamen Werten erreicht werden kann.
Aufbau einer gemeinsamen Mission und gemeinsamer Werte
Der Zusammenhang zwischen den Grundwerten eines Unternehmens und der Leistungsfähigkeit ist nicht immer sofort ersichtlich. Aber wenn man bedenkt, dass Kultur und Werte die Art und Weise sind, wie ein Unternehmen seinen Auftrag erfüllt, wird klar, dass Werte eine entscheidende Komponente der strategischen Absicht sind. So war zum Beispiel Steve Jobs’ Engagement für die Verbindung von Design und Technologie ein Wert, der sowohl Kunden als auch Talente anzog. In jüngerer Zeit hat Tim Cook den Wert des Datenschutzes in ähnlicher Weise genutzt.
Auch das Signalisieren eines Wertewandels kann dazu beitragen, neue Fachbereiche anzuziehen. Das war auch in der KI-Gemeinschaft der Fall, die jahrzehntelang auf ihre leistungsorientierten Werte stolz war. Als jedoch klar wurde, dass die Branche mit ernsthaften ethischen Herausforderungen konfrontiert war, hat ihr Engagement für eine bessere Unternehmenskultur dazu beigetragen, Organisationen, die sich für Bürgerrechte und den Liberalismus einsetzen, als Partner zu gewinnen.
Entscheidend ist jedoch, dass Führungskräfte verstehen, wie eng das Engagement für Werte mit Kosten und Zwängen verbunden ist. Ein Unternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, stellt seit über einem Jahrhundert hochwertige Produkte her und hat sich einen guten Ruf in Bezug auf Ethik und Exzellenz erworben. Aufgrund des technologischen Umbruchs musste das Unternehmen Mitarbeiter mit vielfältigeren Fähigkeiten und Denkweisen einstellen.
Dies war eine doppelte Herausforderung. Erstens musste die Geschäftsführung offen darüber diskutieren, wie sie in Zukunft arbeiten wollte. Zweitens musste sie Außenstehenden signalisieren, dass die Veränderung echt war. Das Umsetzen des Wandels erforderte ein nachhaltiges Engagement der Führungsebene, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Eine High Performance Culture (HPC) ist eine Reise, kein Ziel
Streng genommen sind Werte die Art und Weise, wie ein Unternehmen seinen Auftrag erfüllt. Um ein wichtiges Ziel zu erreichen, müssen Fähigkeiten eingesetzt werden, allen voran die Fertigkeiten, die in den Talenten eines Unternehmens stecken. Diese Fähigkeiten ermöglichen es einem Unternehmen zwar, seinen Auftrag zu erfüllen, aber sie sind davon getrennt und unterscheiden sich von ihm. Werte sind zentral.
