Die Covid-19-Pandemie hat die Menschen von ihrem Arbeitsplatz, ihren Kollegen und ihren gewohnten Tagesabläufen getrennt. In vielen Fällen hat dies zu zusätzlichem Stress, sinkender Arbeitsmoral und einem fragmentierten Teamzusammenhalt geführt – all das kann die Arbeitsleistung beeinträchtigen. Deshalb ist es gerade jetzt so wichtig, den Sinn für Inklusion am Arbeitsplatz aktiv zu fördern.
In der Anfangsphase von Covid-19 im April 2020 wurde eine Studien durchgeführt, u.a. um herauszufinden, wie Berufstätige auf die unvorhergesehene Störung durch eine globale Krise reagieren. Durch die Analyse von 253 Erzählungen konnten einige eindeutige Muster im Führungsverhalten erkennen, die den Beschäftigten trotz der Krise ein Gefühl von Stabilität, Ermächtigung und Einbeziehung vermittelten. Obwohl diese Untersuchung in der akuten Anfangsphase der Pandemie durchgeführt wurde, sind die folgenden Empfehlungen auch für unsere aktuelle und sich verändernde Krisenlage von großer Bedeutung.
1. Wertschätzung zeigen
Die am häufigsten genannten Verhaltensweisen (von 44% der Teilnehmer/innen) waren Anerkennung, Lob und andere Formen der Wertschätzung für die Arbeit, das Engagement, die Bemühungen und die Beiträge einer Person. Einige Teilnehmer/innen erwähnten die Vorteile kleinerer Bestätigungen durch ihre Vorgesetzten, wie z.B. ein Dankeschön für eine gut gemachte Arbeit oder eine E-Mail, in der ihre Bemühungen anerkannt werden. Andere berichteten von sichtbaren Handlungen ihrer Vorgesetzten, wie z. B. das Erwähnen der Leistungen eines Mitarbeiters bei Teambesprechungen, die Erwähnung seiner Arbeit in Gesprächen, bei denen die Vorgesetzten anwesend waren, und die Möglichkeit, enger mit den Führungskräften zusammenzuarbeiten. Eine Teilnehmerin erzählte, dass ihr Vorgesetzter, auch wenn er wusste, dass sie sich wegen der Pandemie nicht so sehr auf ihre früheren Projekte konzentrieren konnte, sie trotzdem bat, bei einer Teambesprechung zu erzählen, woran sie gerade arbeitete, damit ihre Kollegen wussten und verstanden, welchen Beitrag sie leistete. Diese Art von positivem Verhalten gab den Teilnehmer/innen das Gefühl, stolz zu sein und bestätigt zu werden, und das in einer Zeit, in der der Kontakt zu den Kolleg/innen eingeschränkt war und die Ängste und Unsicherheiten bezüglich der Arbeitsplatzsicherheit und der Zukunft groß waren.
2. Biete individuelle Unterstützung
Wenn die Führungskräfte ein Verständnis für die Bedürfnisse, Vorlieben und Umstände der Beschäftigten zeigten, wenn es um die Arbeitsgestaltung ging, hatten die Beschäftigten das Gefühl, dass sie die individuelle Unterstützung erhielten, die sie brauchten, um ihre Arbeitsziele zu erreichen. Diese Praxis (die von 21 % der Teilnehmer/innen genannt wurde) war zu Beginn der Pandemie besonders wichtig und gilt auch weiterhin, wenn die Krise andauert. Die Menschen haben unterschiedliche Familiensituationen, Lebensumstände und sozioökonomische Gegebenheiten und sind unterschiedlich gut mit der Remote Arbeit und den besten Praktiken vertraut.
Einige Teilnehmer/innen erinnerten sich daran, dass ihre Führungskräfte sich regelmäßig bei ihnen erkundigten, wie es ihnen und ihren Familien geht, und damit zeigten, dass sie sich ihrer besonderen Herausforderungen bewusst waren und ihre Verfügbarkeit signalisierten. Einige berichteten, dass ihre Chefs und Manager sich persönlich mit ihnen trafen, um ihnen mehr Anweisungen zu geben, und dass sie die Arbeitsaufgaben unter den Teammitgliedern neu verteilten, um den unterschiedlichen und wechselnden Bedürfnissen gerecht zu werden. Ein Umfrageteilnehmer, der eine schwierige Umstellung auf Remote Arbeit erlebte, berichtete, dass sein Vorgesetzter ihm sagte, dass er sein Bestes tun würde, um ihm bei allem zu helfen, was er braucht, einschließlich der Übertragung von Aufgaben an jemanden, der die Kompetenzen hat. Diese Verhaltensweisen trugen dazu bei, dass sich die Mitarbeiter/innen weniger gestresst fühlten, positivere Gefühle gegenüber ihrer Führungskraft und ihrem Team entwickelten und eine Atmosphäre des Vertrauens und des Verständnisses schufen, die sie dazu motivierte, sich mehr für die Arbeit einzusetzen.
3. Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbeziehen
In einer Zeit großer Ungewissheit und großen Stresses merkten mehrere Teilnehmer/innen (15 %) an, dass sie es zu schätzen wissen, wenn ihre Führungskräfte ihre Meinung einholen und danach handeln. Diese Teilnehmer/innen gaben an, dass sich ihre Arbeitserfahrung verbesserte, wenn die Führungskräfte sie aufforderten, Probleme sofort anzusprechen, „Was ist deine Meinung?“-Gespräche führten, sie in Diskussionen über die Ausrichtung der Gruppe einbanden und regelmäßige offene Foren organisierten, in denen sie Fragen stellen und ihre Gedanken mitteilen konnten. Sie berichteten, dass sie sich vertrauenswürdig fühlten, gebraucht wurden und als Insider in ihren Organisationen behandelt wurden. Eine Teilnehmerin erwähnte, dass ihr Vorgesetzter sie gebeten hatte, einen Bewertungsprozess zu erstellen, um bei Entscheidungen zu helfen, was ihr signalisierte, dass sie als fähig und vertrauenswürdig angesehen wurde und ein fester Bestandteil des Teams war.
4. Übertrage den Mitarbeitern neue Aufgaben
Dies mag kontraintuitiv erscheinen, da die geistige Aufnahmefähigkeit der Menschen in Zeiten von Krisen und Störungen oft eingeschränkt ist, aber 13% der Teilnehmer/innen gaben an, dass sie sich gestärkt fühlten, als sie mit neuen Aufgaben betraut wurden, selbst als die Organisationen sich abmühten, die Herausforderungen der Pandemie zu bewältigen. Dazu gehörte die Übernahme von Führungsaufgaben, wenn Vorgesetzte mit zusätzlicher Arbeit überlastet waren, um neue Initiativen zu leiten, und die Bitte, Kollegen aufgrund ihrer vorhandenen Fachkenntnisse oder ihrer Erfahrung mit Fernarbeit als Mentoren zu unterstützen. Diese neuen Aufgaben gaben den Mitarbeitern Selbstvertrauen und die Möglichkeit, andere Kollegen besser kennenzulernen, so dass sie sich für den Erfolg der Gruppe wichtig fühlten.
Es gibt ein paar hilfreiche Fragen, die sich Führungskräfte in diesem Prozess stellen können: Neigst du dazu, manche Menschen mehr einzubeziehen als andere? Gibt es Menschen, die du ungewollt ausschließt? Mit anderen Worten, neigst du dazu, neue Aufgaben eher Leuten anzuvertrauen, die du kennst, als denen, die die Kriterien für eine bestimmte Aufgabe oder ein Projekt am besten erfüllen?
5. Nimm dir Zeit und Raum für die Teamzusammenführung
Die Teilnehmer/innen (10 %) berichteten, dass es für sie von großem Vorteil ist, wenn ihre Führungskräfte besondere Gelegenheiten schaffen, um mit ihren Kolleg/innen in Kontakt zu treten und sich auszutauschen. Beispiele dafür sind virtuelle Kaffeepausen, Happy Hours, Mittagessen, Zeit für den Austausch von Geschichten und sogar Spiele, die über Zoom gespielt werden. Ein Teilnehmer erzählte mir von einem regelmäßigen Treffen am „durstigen Donnerstag“, bei dem die Teilnehmer Getränke zu ihren virtuellen Teambesprechungen mitbrachten und Spiele wie „Zwei Wahrheiten und eine Lüge“ und Quiz spielten, um die Stimmung aufzulockern. Diese Praktiken halfen den Leuten, sich in einem informellen Rahmen kennenzulernen, Stress abzubauen und motivierten sie, gute Leistungen in ihrer Arbeit zu erbringen. Ein anderer Teilnehmer sagte: „Wenn du das Gefühl hast, dass du zu einem Team gehörst und nicht nur ein Einzelkämpfer bist, wirst du von Gleichaltrigen zur Verantwortung gezogen – was meiner Meinung nach stärker ist als von deinem Chef – [und] dass es nicht nur ums Geld geht.“
Die Pandemie hat uns zwar kopfüber in unvorhergesehene Herausforderungen gestürzt, aber sie hat den Führungskräften auch die Gelegenheit gegeben, darüber nachzudenken, wie sie aktiv integratives und unterstützendes Verhalten für Teams und Unternehmen demonstrieren können. Einige dieser Empfehlungen werden dir vielleicht selbstverständlicher sein als andere, aber da wir weiterhin mit den Auswirkungen der Pandemie zu kämpfen haben, ist es am besten, wenn du dich auf die Punkte konzentrierst, in denen du dich stark fühlst, und dir Zeit nimmst, die schwierigeren Punkte zu üben.
Suche nach neuen Wegen, um dein Repertoire an integrativen Verhaltensweisen zu erweitern, indem du einige neue Praktiken einführst. Die Bewältigung der unvorhergesehenen Katastrophen einer Pandemie stellt die Führungsqualitäten auf die Probe, kann dir aber auch dabei helfen, deine eigene Komfortzone zu erweitern und damit auch deine Fähigkeit, durch Krisen zu führen.
