Vielleicht spielst du dein Mikromanagement herunter, indem du dich als „Kontrollfreak“ bezeichnest oder behauptest, dass du dein Team einfach gerne im Auge behältst, aber das sind schlechte Entschuldigungen für übermäßige Einmischung.
Was kannst du tun, um deinen Mitarbeitern den notwendigen Freiraum zu geben, den sie brauchen, um erfolgreich zu sein und zu lernen?
Wie solltest du Prioritäten setzen und entscheiden, was wichtig ist?
Und wie schaffst du es, dich zurückzunehmen?
Was die Experten sagen
Wenn du zu den Chefs gehörst, die sich auf Details versteifen, die es vorziehen, bei E-Mails mit cc markiert zu sein und selten mit der Arbeit deines Teams zufrieden sind, dann bist du ein Mikromanager – man kann es nicht nett ausdrücken. Zum Wohle deines Teams musst du damit aufhören.
Mikromanagement schadet der Moral deines Teams, indem es einen Ton des Misstrauens schafft – und es schränkt die Fähigkeit deines Teams ein, zu wachsen. Außerdem behindert es deine Fähigkeit, dich auf die wirklich wichtigen Dinge zu konzentrieren. Wenn dein Kopf mit den kleinsten Details, einer Reihe von Aufgaben beschäftigt ist, bleibt kein Platz für das große Ganze.
So schwer es auch sein mag, deine Gewohnheiten zu ändern, ist eine „Herausforderung, die sich langfristig auszahlen wird“, sagt Jennifer Chatman, Professorin an der UC Berkeley’s Haas School of Business. „Es wird vielleicht ein paar Misserfolge geben, wenn dein Team lernt, sich zu steigern, aber letztendlich werden sie viel, viel besser arbeiten/besser abschneiden, wenn sie mehr Verantwortung übernehmen und sich weniger einmischen.
Hier sind einige Hinweise, wie du loslassen kannst.
Der erste Schritt besteht darin, ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, warum du Mikromanagement betreibst.
„Du musst verstehen, woher das kommt“, sagt Chatman. „Wahrscheinlich ist es wahrscheinlich, dass du unsicher bist – du hast Angst, dass es ein schlechtes Licht aufweist, wenn dein Team etwas nicht genauso macht, wie du es machen würdest. Oder du hast Angst, dass du nicht auf dem Laufenden bist, wenn du nicht in die Details eintauchst, also überkompensierst du“, sagt sie. Sie empfiehlt „dich selbst zu fragen: Welche Ausreden benutze ich, um Mikromanagement zu betreiben?”
Denke über dein Verhalten nach
Häufige Rechtfertigungen sind zum Beispiel: „Es spart Zeit, wenn ich es selbst mache.“ Oder: „Es steht zu viel auf dem Spiel, als dass es schief gehen darf.” Sie rät, sich auf „die Gründe, warum du kein Mikromanagement betreiben solltest – es ist schlecht für dein Team, weil es nicht lernt und wächst und die Vorteile sieht, die du hast, wenn du damit aufhörst.“, hast du vor allem mehr Zeit für deine eigene Arbeit.
Hol dir Feedback
„Oft gibt es eine große Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte beabsichtigen, und dem, was das Team tatsächlich erlebt“, sagt Chatman. Du könntest nur vermuten, dass du ein Problem hast, während deine Teammitglieder schon genervt sind von deinem ständigen „Feedback ist wichtig, um herauszufinden, wie wichtig das Problem ist.“ Um herauszufinden, was deine direkten Mitarbeiter wirklich denken und ob es mit deinen Absichten übereinstimmt, empfiehlt sie, „eine gegenseitige Bewertung vorzunehmen“. Sammle vertrauliche Daten von deinen Mitarbeitern – oder besser noch, lass sie von einer dritten Partei sammeln und fasst die Ergebnisse zusammen, damit die Mitarbeiter wissen, dass du nicht herausfinden kannst wer genau was gesagt hat. Was du hörst, kann ernüchternd sein, „aber es ist wichtig, um die allgemeinen Muster und Reaktionen zu verstehen und die Auswirkungen [deines Mikromanagements] auf dein Team“, sagt sie.
Priorisiere, was wichtig ist – und was nicht
„Ein guter Manager trainiert und delegiert“, sagt Dillon, „und das kannst du nicht tun, wenn du alles selbst übernimmst” – egal wie wichtig die Aufgabe ist.
Beginne damit, herauszufinden, welche Aufgaben für dich wichtig sind (z.B. strategische Planung) und welche Aufgaben weniger wichtig sind (z.B. das Korrekturlesen der Präsentation). Wilkins schlägt vor, dass du dir deine To-Do Aufgabenliste anschaust, „um festzustellen, welche Aufgaben du an ein Teammitglied weitergeben kannst.“ Du solltest auch die Prioritäten auf deiner Liste hervorheben, also d.h. „die großen Posten, bei denen du wirklich einen Mehrwert schaffst“, und sicherstellen, dass du „die meiste Energie darauf verwendest“, fügt sie hinzu. Denk daran, sagt Chatman: „Mikromanagement verdrängt die eigentliche Arbeit von Führungskräften, nämlich eine überzeugende und strategisch relevante Vision für dein Team zu entwickeln und zu formulieren.“
Sprich mit deinem Team
Wenn du deine Prioritäten festgelegt hast, ist der nächste Schritt, sie deinem Team mitzuteilen, sagt Dillon. „Unterhaltet euch über die Dinge die dir wirklich wichtig sind – die Dinge, für die sie dich um Rat und Zustimmung bitten müssen. Sag ihnen, wie du auf dem Laufenden gehalten werden möchtest und wie oft sie dich auf dem Laufenden halten sollen. „Sprich mit deinen Mitarbeitern, wie detailliert du dich mit deinen Direktunterstellten auseinandersetzen willst“, fügt Wilkins hinzu. Gleichzeitig solltest du ihre Hilfe in Anspruch nehmen, um sicherzustellen, dass du nicht in dein altes Mikromanagement-Verhalten zurückfällst. Chatman schlägt vor: „Sag ihnen dass du versuchst, daran zu arbeiten“ und stelle gezielte Fragen wie:
Wie kann ich dir am besten helfen? Gibt es Dinge, die ich anders machen kann? Sind dir unsere Ziele klar und hast du das Gefühl, dass du die Unterstützung und Ressourcen hast, um sie zu erreichen?
Trete langsam zurück
Es mag anfangs schwer sein, deine Mikromanagement-Impulse zu bekämpfen.
Du musst dich auch erst einmal daran gewöhnen. „Mach einen Testlauf mit einem weniger dringenden Projekt und übertrage deinem Team die volle Verantwortung, wie es läuft“, sagt Chatman. „Erkenne, dass dein Weg nicht der einzige ist, oder sogar unbedingt der beste Weg ist.“ Der Härtetest für die Führung”, sagt sie, “ist, wie gut das Team arbeitet, wenn du nicht mehr da bist.” Eine weitere Möglichkeit, aus dem Mikromanagement auszusteigen, ist es, diskret Feedback von anderen Mitarbeitern einzuholen, wie dein Team arbeitet, sagt Dillon. „Frag einen Kollegen, dem du vertraust: ‚Wie läuft das Projekt?´” Die Antwort wird dir wertvolle Informationen liefern, sagt Dillon. „Vielleicht fühlst du dich besser, wenn du weißt, dass alles läuft, oder du merkst, dass du dich zu sehr zurückgezogen hast.“ In letzterem Fall musst du „einen Weg [zur Unterstützung der Arbeit] finden, bei dem du nicht über die Schultern aller deiner Mitarbeiter schaust.
Baue Vertrauen auf
Weil deine Teammitglieder daran gewöhnt sind, dass du ihnen nicht vertraust, wollen sie vielleicht erst deine Zustimmung einholen, bevor sie ein Projekt in die Hand nehmen.
„Erkenne an, dass dies eine Chance für die Person ist, sich zu entwickeln, und sage, dass du im Grunde deines Herzens weißt, dass er oder sie die Herausforderung annehmen wird“, sagt Dillon. Das ist mehr als eine Aufmunterung. Du gibst deinem Mitarbeiter damit die psychologische Kraft zu führen“. Wenn du sicherstellst, dass deine Teammitglieder wissen, dass du ihnen vertraust und an ihre Fähigkeiten glaubst, ist eigentlich „ganz einfach“, sagt Wilkins. „Sag es ihnen. Sag: ‚Ich vertraue dir voll und ganz, dass ihr diese Entscheidung treffen könnt.'“ Und dann „lass es auch so aussehen“, sagt sie. Nicht übermäßig genau hinsehen. Bestehe nicht darauf, bei jeder E-Mail als „cc“ eingetragen zu werden. Und widerspreche nicht deinem Vertrauen. „Lass sie es machen und mach keinen Rückzieher zurück und ändere alles, was sie gemacht haben.“
Und wenn die Dinge nicht so laufen, wie du es gerne hättest, versuche, nicht überzureagieren. Atme durch, geh spazieren oder tu, was immer du tun musst, um von diesem aufgeregten Mikromanager-Moment zurückkommen“, sagt Dillon.
Ist es wirklich wichtig, dass das Memo nicht genau nach deinem Geschmack formatiert ist?
„Bei den meisten Dingen ist nichts so schlimm, dass es nicht korrigiert werden könnte.“
Kenne die Grenzen deiner Mitarbeiter
„Manche Leute korrigieren zu viel, indem sie sich zu sehr zurückziehen; aber es ist klug, angemessene Unterstützung zu geben“, sagt Dillon. „Sprich darüber, wie du ihnen helfen wirst – wie du ihnen helfen kannst, Probleme zu lösen, und wie du sie unterstützen kannst“, auch wenn du nicht in ein bestimmtes Projekt oder eine Aufgabe involviert bist. Gleichzeitig ist manchmal ein Auge auf bestimmte Projekte oder Mitarbeiter gerechtfertigt, fügt sie hinzu. Wenn „dein Bericht zum Beispiel jünger ist“ oder „noch nicht so weit ist, dass man ihr vertrauen kann“, musst du ihre Arbeit genau im Auge behalten.
Ähnlich verhält es sich, sagt Wilkins, „wenn die Arbeit dringend ist und viel auf dem Spiel steht“, kann es sinnvoll sein, einzugreifen oder darum zu bitten, dass du regelmäßig auf dem Laufenden gehalten wirst.
„In diesem Fall ist es hilfreich, wenn du der Person erklärst, warum du dich so einmischst“, sagt sie. „Du solltest dem Mitarbeiter auch Feedback geben und sie/ihn coachen, damit sie/er die Aufgabe mit der Zeit selbständig erledigen kann.“
Tun:
– Frage dich, warum du Mikromanagement betreibst, und überdenke dein Bedürfnis nach Kontrolle
– Verfeinere deine To-Do-Liste, indem du die Aufgaben und Projekte priorisierst, die für dich am wichtigsten sind
– Sprich mit deinem Team darüber, wie du über ihre Fortschritte auf dem Laufenden gehalten werden möchtest
Lass es:
– Nutze deinen Vertrauensvorschuss nicht aus – sage deinen Mitarbeitern, dass du ihnen vertraust und lass sie ihre Arbeit machen
– Überreagiere nicht, wenn die Dinge nicht so laufen, wie du es gerne hättest – atme durch und überlege dir, wie du die Situation korrigieren kannst, wenn es wirklich notwendig ist.
– Übertreibe es nicht – du willst nicht zu einem Chef werden, der sich nicht mehr einmischt.
Fallstudie #1: Kläre deine Prioritäten
Michael Fliegel, der Gründer und CEO von eines Start-Up Unternehmens, das Athleten mit privaten Coaches zusammenbringt, lernte mit seinen Mikromanagement-Tendenzen umzugehen, nachdem er in der Anfangszeit seines Unternehmens schlechte Entwicklungen bemerkte.
Es war im Herbst 2013 – im zweiten Jahr des Bestehens des Unternehmens. Die Praktikanten des Unternehmens hatten ein großes Blogging-Projekt abgeschlossen, und das Content-Team war dafür verantwortlich, die Beiträge zu bearbeiten und mit Tags zu versehen für eine maximale Suchmaschinenoptimierung. Da das Unternehmen zum ersten Mal mit Blogs experimentierte und Michael ein hervorragender Autor ist, sagte er, dass er sich dem Projekt sehr verbunden fühlt. Das Content-Team arbeitete jedoch nicht schnell genug an dem Projekt.
Er dachte sich, es wäre einfacher und schneller, wenn er es selbst machen würde. „Ich brauchte drei Wochenenden, um die Arbeit zu beenden.“ Als er seinem Team das fertige Produkt vorstellte, reagierten seine Mitarbeiter mit einer Mischung aus Verärgerung und Verwunderung. „Ihre Reaktion war: War das wirklich das Wichtigste, was du mit deiner Zeit hättet machen können? Und wenn du wirklich glaubst, dass dieses Projekt so wichtig ist, hättest du es uns sagen sollen“, erinnert er sich. Michael verstand, dass er mit der Fertigstellung des Projekts im Grunde genommen die Arbeit anderer Leute übernommen hatte – ein sicherer Weg, um „ihre Kreativität und ihren Elan zu untergraben“, sagt er.
Er weiß jetzt, dass er seine Gründe deutlicher nennen muss, wenn er bestimmte Aufgaben delegiert. „Mir ist klar, dass ich, wenn ich will, etwas erledigt wird, muss ich dem Team den Zusammenhang und die Rentabilität erklären“, sagt er. „Wenn es Widerstände gibt – das heißt, das Team ist nicht damit einverstanden, kann es zu einer Diskussion kommen. Aber ich sollte nicht davor zurückschrecken, zu sagen, was meiner Meinung nach getan werden muss.“
Er führt seine frühere Einmischung auf seinen Neuling-Status als CEO zurück. „Ich hatte damals noch nicht viel Erfahrung im Umgang mit Menschen“, sagt er. „Und als Gründer war ich es gewohnt, alles selbst zu machen. Es war schwer, loszulassen.
Wenn es dein Unternehmen ist – dein Baby – willst du dabei sein.
Heute hält sich Michael viel mehr zurück und versucht, sich darauf zu konzentrieren, „am Geschäft zu arbeiten und nicht darin“.
Fallstudie #2: Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Sven Bergmann, der Gründer und CEO eines Anbieters für Tools in der Unterhaltungsindustrie – sagt, dass Mikromanagement manchmal ein notwendiger Teil der Führungsarbeit sein kann – vor allem, wenn es um die Einarbeitung neuer Mitarbeiter geht.
„Ich bin aus Erfahrung zu dem Schluss gekommen, dass ich am Anfang nah an den neuen Mitarbeitern dran sein muss, um sie zu ermutigen, zu korrigieren und zu lernen“, sagt er. „Ich kann nicht zulassen, dass mich die Angst, als Mikromanager genannt zu werden, hindert, anfangs in der Nähe zu bleiben.“
Sven ist sich über seinen Führungsstil gegenüber neuen Mitarbeitern im Klaren. „Es ist wichtig, dass sie wissen, was sie erwarten können.”
Ich sage ihnen: “’Ich werde mich früh und oft bei dir melden‘ und dann halte ich mich daran und tue genau das. Sobald sie ein gewisses Maß an Vertrauen und Kompetenz erreicht haben, kann ich mich zurückziehen.“
Dieser Grundsatz gilt gelegentlich auch für langjährige Führungskräfte. Kürzlich haben Sven und sein Marketingleiter ein großes neues Projekt in Angriff genommen, wie das Unternehmen mit Online-Werbung umgeht. Sein Marketingleiter wird sich um das Tagesgeschäft des Projekts kümmern, aber Sven hat ein großes Interesse an den Fortschritten. „Ich habe ihm gesagt, dass wir vorerst eng zusammenbleiben und nach und nach lernen. Ich werde mich täglich bei ihm melden und ich möchte, dass er sich bei mir meldet“, sagt er.
Sven hat seinem Marketingleiter gesagt, dass er sich nicht ewig über den Stand der Dinge informieren muss.“Ich habe ihm gesagt, dass wir, sobald wir den Dreh raus haben und unsere wir unsere Zahlen erreichen, uns monatlich oder nur bei Bedarf abstimmen. Es gibt kein perfektes Rezept oder eine perfekte Formel“, sagt er.
Auch bot Sven seine Unterstützung an. „Ich habe ihm gesagt, dass ich ihm zutraue, dass er es schafft“, sagt er.
„Ich sagte: ‚Wir werden unser Bestes geben, ich stehe hinter dir und stärke dir den Rücken.“
