Die Energie eines Teams in schwierigen Zeiten aufrechtzuerhalten, war schon immer eine Herausforderung – aber widerstandsfähig in einer Pandemie zu bleiben? Niemand hat ein Handbuch dafür geschrieben. Wie Gallup in seinem Bericht Ende 2021 fragte: „Wie können Führungskräfte das Engagement und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter/innen verbessern, wenn sie selbst ausgebrannt sind?“
Im Rahmen von Coachings wurden Daten über die Verhaltensweisen und Praktiken von 272 globalen Unternehmen gesammelt. Diese Daten haben geholfen, drei einfach umzusetzende und ertragreiche Praktiken zu kodifizieren, die Teams anwenden können, um ihre Denkweise zu ändern, ihre Energie zu entfachen und ihre Leistung zu steigern.
1) Widerstandsfähige Teams wissen, dass „Zusammenarbeit“ nicht gleichbedeutend mit „Meetings“ ist.
Wir alle wissen, dass Meetings im Überfluss vorhanden sind. Eine im April 2021 von Doodle durchgeführte Umfrage unter 1.000 Beschäftigten im Homeoffice ergab, dass 69% der Befragten angaben, dass ihre Meetings seit Beginn der Pandemie zugenommen haben, und 56% gaben an, dass die Überlastung mit Terminen ihre Arbeitsleistung beeinträchtigt. Nach einer Schätzung gehen jährlich bis zu 283 Milliarden Dollar durch unproduktive Meetings verloren.
Das Problem ist jedoch keine zwangsläufige Folge der Tele- und Hybridarbeit. Das eigentliche Problem ist der Irrglaube, dass jede Zusammenarbeit in Meetings beginnt – insbesondere in synchronen Meetings.
Resiliente Teams wissen, dass effektive Zusammenarbeit auch asynchron beginnen kann. Daten aus der Umfrage zeigen, dass asynchrone Zusammenarbeit die Anzahl der Meetings um bis zu 30 % reduzieren kann. Auch wurde herausgefunden, dass asynchrone Zusammenarbeit zu einer besseren Entscheidungsfindung führen kann, da die Teilnehmer/innen mehr Zeit und Raum haben, um über ihre Beiträge nachzudenken – und mehr Menschen können sich einbringen, als bei persönlichen Treffen, bei denen es für einige wenige leichter ist, das Gespräch zu dominieren.
Nehmen wir das Beispiel von Gil West, dem ehemaligen Chief Operating Officer von Delta Air Lines, der Anfang 2021 zum Chief Operating Officer von General Motors‘ autonomer Fahrzeugtochter Cruise wechselte. Er hat im Laufe seiner Karriere immer ein Meeting einberufen, um Probleme zu besprechen. Aber er hat festgestellt, dass die asynchrone Zusammenarbeit bei Cruise, bei der sie Google Docs verwenden, um Probleme zu diskutieren, schneller und effizienter ist.
Eine leistungsstarke asynchrone Methode ist das Entscheidungsboard. Du kannst diese Methode nutzen, um ein neues Projekt zu starten oder ein bereits laufendes Projekt einem Stresstest zu unterziehen. Verwende ein Online-Tool wie Google Docs oder ein Miro Board und bitte die Teammitglieder, die folgenden vier Fragen in ihrer Freizeit zu beantworten:
Welches Problem versuchen wir zu lösen?
Welche Lösungen ziehen wir in Betracht?
Wo wird der Fortschritt ins Stocken geraten? (Wer oder was innerhalb der Organisation könnte Probleme mit den möglichen Lösungen haben?)
Wer sollte zu dieser Diskussion eingeladen werden? (Wer könnte zu mehr Innovation beitragen? Wer wird an der Umsetzung beteiligt sein? Wem würde es nützen, auch außerhalb der Organisation gehört zu werden?)
Die Antworten des Teams auf diese Fragen können dann weiter verbreitet werden, um Herausforderungen und Diskussionen unter den Mitarbeitern und Interessengruppen anzuregen.
Einer meiner Kundinnen hat mit ihrem Team in weniger als einer Stunde ein Entscheidungsboard mit einem einfachen MIRO-Board erstellt. Sie sagte, dass sie kein vollständigeres Bild ihrer Herausforderungen im Veränderungsmanagement hätten erstellen können, wenn sie sich drei Stunden lang mit dem Präsidenten des Unternehmens getroffen hätten.
Dieser kollaborative Ansatz ist umfassender, als es ein persönliches Treffen je sein könnte. Sie gibt Introvertierten oder allen, die lieber in Ruhe nachdenken, die Möglichkeit, genau das zu tun. Eine Woche mit drei oder vier Dutzend Menschen, die sich intensiv mit den Ideen der anderen beschäftigen und ihre eigenen Gedanken einbringen, bringt zwangsläufig mehr Erkenntnisse, Ideen und konstruktive Kommentare hervor als eine Handvoll Menschen, die sich in einem 50-minütigen Treffen zu Wort gemeldet hätten.
Die Teams sind oft überrascht von der Offenheit, die im Entscheidungsgremiumsprozess im Vergleich zu einem synchronen Sitzungsformat herrscht. „Der Prozess ermöglichte eine offene Ehrlichkeit, die wir normalerweise nicht sehen, und die Stimme jedes Einzelnen wurde gehört“, sagte ein Teammitglied eines Kundens, das kürzlich ein Entscheidungsboard vorbereitet hatte. „Viele der Antworten, die wir erhielten, waren unerwartet. Einige der Leute, die ich kenne, hätten diese Ideen vielleicht nicht geteilt, wenn sie in einer Sitzung offen und direkt hätten reden müssen.“
In einer Sitzung nach der anderen zu sitzen und nicht das Gefühl zu haben, gehört zu werden, ist ein todsicherer Verlust an Widerstandsfähigkeit. Was die meisten Menschen für die Hauptursache von Müdigkeit halten, wird oft übersehen: die Art und Weise, wie wir arbeiten, kann einer der größten Faktoren für mentalen Stress und emotionale Erschöpfung sein.
2) Resiliente Teams bauen liebevolle, unterstützende Beziehungen zueinander auf.
Produktive Beziehungen gedeihen auf der Grundlage einer starken Verbundenheit und Fürsorge, welche die Grundlage für viele Forschungen bilden. Offenheit, Transparenz und Risikobereitschaft sind allesamt Merkmale starker Beziehungen. Ihr könnt das Potenzial eures Teams nicht voll ausschöpfen, wenn ihr nicht wisst, was der andere denkt.
Eine einfache Methode, die dabei hilft, fürsorgliche, vertrauensvolle und unterstützende Beziehungen aufzubauen, ist der Personal Professional Check-In (PPC). Egal, ob du ein Meeting beginnst oder nur mit jemandem telefonierst, mit dem du seit ein paar Tagen nicht mehr gesprochen hast, stelle sicher, dass du zu Beginn des Gesprächs einen kurzen PPC machst. Stelle diese zwei Fragen:
Womit hast du persönlich zu kämpfen?
Womit kämpfst du beruflich?
Roshan Navagamuwa, Chief Information Officer bei CVS Health, nutzte diese Check-ins mit seinem Team in einer Zeit, in der es unter großem Druck stand, weil es mit einem neuen CEO vor dem Hintergrund der Fusion zwischen CVS und Aetna arbeitete. Die Übungen haben „ein gemeinsames Engagement“ für die neue Aufgabe des Teams geweckt, sagt er.
3) Widerstandsfähige Teams fühlen sich gemeinsam dafür verantwortlich, die Energie und das Wohlbefinden der anderen zu steigern.
Was ich in den besten Teams beobachten konnte, vor allem während der letzten Krise, ist, dass die kollektive Widerstandsfähigkeit zur Verantwortung des Teams wird. Der soziale Vertrag verschiebt sich von „Ich weiß, dass alle genug zu tun haben, ich will sie nicht mit meinem Stress belasten.“ zu „Es ist unsere Verantwortung, uns gegenseitig durch schwierige Zeiten zu begleiten, indem wir uns gegenseitig feiern und aufrichten“.
Dies ist ein seltenes Merkmal des Teamverhaltens. Daten aus Coachings zeigen, dass nur 14% der Teammitglieder das Gefühl haben, dass sie eine kollektive Verantwortung dafür haben, die Energie und das mentale Wohlbefinden der anderen zu steigern. In den meisten Teams wird Resilienz als individuelle Verantwortung angesehen.
Eine bewährte Methode, um diese Einstellung zu fördern, ist der Energie-Check-In, der den Teammitgliedern die Zeit und den Raum gibt, um zu sagen, wie es ihnen geht und was in ihrem Leben vor sich geht. Zu Beginn eines Treffens, sagen wir jede zweite Woche, aber nicht mehr oder weniger als einmal im Monat, sagt der Teamleiter zu allen: „Hey, wir machen jetzt einen Energie-Check-In. Wo steht euer Energielevel? Schreibt eine Zahl von null bis fünf in den Chat. Null bedeutet, dass ich im Dreck stecke, und eine Fünf bedeutet, dass ich Regenbögen mit Einhörnern trinke.“
Wenn ein Teammitglied signalisiert, dass seine Energie auf einer Zwei oder niedriger ist, sollte das Team fragen, ob es ihm gut geht. Eine Geschäftsführerin eines Cloud-Anbieters berichtet, dass ihr Team zu Beginn des ersten strategischen Planungstreffens Energie-Check-Ins durchführte. „Als jeder erzählte, was ihn belastet, spürten wir, wie sich der virtuelle Raum aufhellte – wahrscheinlich, weil die Leute erleichtert waren, dass sie dem Team mitteilen konnten, was mit ihnen los war“, sagt sie. „Der Energie-Check-in hat uns daran erinnert, dass wir alle in erster Linie Menschen sind, was in unserer virtuellen Welt leicht übersehen wird. Das hat unsere Interaktionen für den Rest unseres strategischen Planungstreffens und darüber hinaus beeinflusst. Wir haben jetzt den nötigen Kontext, um effektiv zusammenzuarbeiten.
„Es war erstaunlich zu erleben, wie ein kurzer (virtueller) Energie-Check-In den Grundstein für das Vertrauen im Team legen konnte“, fügte die HR-Leiterin und Leiterin der Personalentwicklung hinzu. „Wir konnten sowohl Gemeinsamkeiten erkennen als auch unsere unterschiedlichen Erfahrungen schätzen.
Abschließend kann man zu dem Schluss kommen, dass die Art und Weise, wie wir unsere Arbeit im Team erledigen, mehr zur Resilienz beiträgt als externe Stressfaktoren. In resilienten Teams fühlen sich die Einzelnen dafür verantwortlich, sich gegenseitig zu motivieren. Dies steht im krassen Gegensatz zu Teams, die durch frustrierende Arbeitsweisen und zerrüttete Beziehungen herausgefordert werden. Zu Beginn des dritten Jahres der Pandemie-Unsicherheit können diese drei einfachen Praktiken Führungskräften helfen, widerstandsfähigere – und energiegeladene – Teams aufzubauen.
