Im Rahmen von Digitalisierung, Globalisierung sowie künstlicher Intelligenz und dem New Leadership kann die Angst vor der Ungewissheit zu einer Motivationssteigerung führen. Andererseits aber auch zu der Frage: „Wie geht es weiter?“. Gerade jetzt, wo die bekannten Muster nicht mehr unbedingt funktionieren oder helfen.

Auch die Unkenntnis über die Bedeutung neuer Begriffe wie beispielsweise „New Work“ oder „Der Weg in die Arbeitswelt 4.0 oder auch „digital workplace for more Employee Engagement“ führen zu einer neuen Dimension und Art von Verunsicherung bzgl. dem, was gerade ungewiss ist.

Der Mensch erlebt in nicht kalkulierbaren Situationen, wie Planung, Steuerung und Kontrolle versagen und stattdessen Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit das Ruder übernehmen. Diese verlangen als drei neue Faktoren nach drei neuen Strategien, die in aktuellen Krisenzeiten unterschieden werden müssen. Dabei ist zu beachten, dass Ungewisses, gleich welcher Art, nicht mit Planung, Steuerung und Kontrolle kompatibel ist. Es ist vielmehr wichtig, dass sich der Mensch bereit erklärt, für die experimentelle Kraft ein Bewusstsein zu entwickeln. Ungewisse Zeiten und Situationen rufen als einzige Chance nach der Bereitschaft „einfach mal ausprobieren“. Der Mensch sollte Experimente immer, nicht nur in Krisenzeiten, zulassen. 

Dafür eignen sich bewusst geschaffene Freiräume, die den Umgang mit dem, was ungewiss ist, unausweichlich einfordern und auf diese Weise geübt werden können. Davon sind auch Stefan Kaduk und Dirk Osmetz überzeugt. Die beiden promovierten Wirtschaftswissenschaftler und Managementberater haben sich als Speaker auf Managementkonferenzen und als Buchautoren einen Namen gemacht. Mit Ihrer Musterbrecher-Initiative begleiten Sie Unternehmen beim zielführenden Musterbruch, der fast immer begleitet ist von (hinderlichen) Sachzwängen und inflationären Managementmethoden.

Diesbezüglich weisen Kaduk und Osmetz darauf hin, dass Veränderungen mit Change Management nicht zu erreichen sind. Schließlich sind Experimente die klügeren Projekte, die Haltungen lediglich irritieren. Eine gute Mischung aus gemeinsamer Reflexion und Impulsen begleitet die Umbruch-Arbeit am konkreten Musterbruch, der im Kontext steht mit Führung, Innovation und Veränderung.

Wie können wir Krisenzeiten für Veränderung nutzen?

Es gibt nicht nur die gegenwärtige Coronakrise. Zurückliegend haben wir Epidemien, Pandemien und sogar Kriege überstanden. Auch die betriebsinternen Krisen und die Krisen im privaten Umfeld haben wir zurückliegend bzw. gegenwärtig mal besser und mal schlechter gemeistert. Und ob wir es nun bewusst bemerkt haben oder nicht: Sie alle provozierten Reflexe bezüglich des Umgangs mit ihnen. Und das tun sie auch heute.

Was aber resultiert in den meisten Fällen daraus: Mehrheitlich wird weiter geplant, gesteuert und standardisiert sowie kontrolliert. Die gängige Managementlogik kann sich reproduzieren. Auch wenn es heißt: „Wir fahren auf Sicht“.

Worin begründet sich diese Verhaltensweise?

Dass es keinen Masterplan für den Umgang mit dem Ungewissen gibt, ist für viele Menschen, auch Entscheider, schwer zu händeln. Deshalb wird an einer alten und gewohnten Struktur ohne viele Unbekannte festgehalten. Das Experimentieren entsprechend moderner Bekenntnisse sowie Trial and Error (Versuch und Irrtum) werden zur Fassade. Die „klare Struktur“ tritt in den Vordergrund und wird im Zusammenhang mit der Forderung nach Planungssicherheit und einheitlichen Regelungen auch erwartet.

Und trotzdem oder gerade deswegen muss erkannt werden, warum wir Experimente in der bestehenden und/oder der “schönen, neuen Arbeitswelt“ brauchen.

Im Job mit Experimenten Innovationen schaffen und besser mit Ungewissheit umgehen

Die Arbeitswelt, voll gespickt mit neuen Optionen, verändert sich rasant und wird damit komplexer und unberechenbarer. Deswegen, und weil es keine Best Practices für die Zusammensetzung einer Belegschaft inklusive ihres Zusammenspiels mit maschinellen und digitalen Counterparts gibt, braucht es experimentellen Mut.

Auch die Kommunikationsebene hat sich verändert. Sie findet statt zwischen …

  • Mensch zu Mensch
  • Mensch zu Maschine
  • Maschine zu Maschine

 

Kommunikation und Experimente gehören zu New Work
In smarten Betrieben ist auf der „New Work Ebene“ die interne Kommunikation bereits omnipräsent und überwindet Standortschranken. Ein besonderes Augenmerk ist hier der Mitarbeiterzufriedenheit zu schenken.

Gleichzeitig wird die neue Arbeitswelt der Zukunft unabhängig von Zeit und Raum, womit die Geschwindigkeit für das Treffen von Entscheidungen zunimmt. Parallel entstehen neue Berufsbilder, die neue Fähigkeiten erfordern.

Diesen geforderten neuen Fähigkeiten und einem Mehr an Flexibilität stehen die Bedürfnisse der Arbeitnehmer nach mehr Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und mehr Sinn in der Arbeit gegenüber. Die ideelle Wertschöpfung kommt für sie zur materiellen hinzu.

Für Führungskräfte bedeutet das, neue Logiken in der Unternehmensführung und Arbeitsorganisation sind zu implementieren. Hierarchien weichen zugunsten von mehr Kreativität auf. Angestellte mit festen Verträgen stehen auf gleicher Ebene mit Freelancern und setzen Projekte gemeinsam um. Die Zusammenführung von Angebot und Nachfrage erfolgt über Plattformen.

Mehr Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung sind dann genauso möglich wie das Prekariat, mit dem die Unsicherheit im Hinblick auf die Art der Erwerbstätigkeit der Mitglieder einer neuen „gig economy“ gemeint ist.

Experimente als der Königsweg

Damit ist klar: In einer Welt, die voll ist mit neuen Optionen und damit auch Ungewissheiten, muss die Gestaltung von Arbeit, Arbeitsplätzen sowie Arbeitskollektiven neu erfolgen. Es ist also ein völlig neues „Workforce Design“ erforderlich.

In der unternehmerischen Praxis wie auch in Politik und Wissenschaft wird für die Umsetzung dieses neuen „Designs“ nach nicht trivialen Antworten gesucht. Hier muss der Glaube an Experimente umgesetzt werden, um die Transformation in eine neue Arbeitswelt zu vollziehen. Warum? Weil das, was bei A funktioniert, bei B scheitern kann.

Experimente als wichtiger Teil von New Work

Die Direktorin des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten an der Universität St. Gallen, Antoinette Weibel, ist eine Verfechterin des evidenzbasierten Managements und sieht in Experimenten den Königsweg. Nur so sei herauszufinden, welche neuen Ideen funktionieren und welche Wirkung sie haben. Auch die Überprüfung der „Wenn-Dann-Ketten“ sei nur so möglich. Zugleich würden durch Experimente harte Fakten generiert.

Auf politischer Ebene wird sich im Rahmen der Initiative „Arbeit 4.0“ mit Lern- und Experimentierräumen diesem Thema zugewendet, um nicht nur Unternehmen, sondern auch Verwaltungen zu ermutigen, neue Arbeitsweisen zu erproben.

Eine fortschrittliche experimentelle Entwicklung wird erkennbar, wenn in Unternehmen, die in Marktnähe agieren, Marketer und Produktentwickler vor der Verwirklichung gemeinsam Ideen testen. Dann kann gesagt werden, dass dort das Experiment bereits Einzug gehalten hat und der Grundsatz „Machen geht vor Studieren“gelebt wird und zum Verfolgen von kontrollierten Experimenten führt. Große Konzerne wie beispielsweise Google und Microsoft haben dies bereits umgesetzt.

Um wie die Initiatoren von 3T, der offenen Plattform für Workforce Design, eine neue Welt der Arbeit gefüllt mit neuen Optionen anzustoßen, werden Experimente benötigt, die auf fünf Voraussetzungen basieren.

  1. Akteure mit Mut, weil der Business Case nicht immer klar ist und Experimente auch scheitern können
  2. Akteure die Rückendeckung erhalten, weil nicht immer verwertbare Ergebnisse vorliegen und somit ein Risiko besteht
  3. Akteure mit Zeit und Ressourcen, denn dem, der nur Routine abarbeitet, fehlt es an Zeit und Muße für die Konzipierung und Umsetzung von Experimenten
  4. Akteure mit Fokus, weil alles Experimentelle nicht nur klar definiert, sondern auch auf konkrete Fragestellungen ausgerichtet werden muss. Nur so werden Ergebnisse erzielt und das Vor- und Nachher vergleichbar. Voraussetzungen, um Ursache und Wirkung zu ermitteln.
  5. Akteure mit Expertise, die über Know-how verfügen, damit Experimente entworfen und durchgeführt werden.

Was aber bringen Experimente?

Warum sind Experimente wichtig?

Drei Erfolgsebenen sind hier zu nennen:

  1. Wird im Unternehmen offiziell und gezielt auf transparente Weise experimentiert, entsteht eine Unternehmenskultur, die auf Mut und Erneuerung basiert. Eine Kultur, die auch bereit ist, dauerhaft zu lernen und Risiken einzugehen.
  2. Das Experimentieren ist auch ein Lernprozess, der zu Einsichten führt. Auch dann, wenn das Ergebnis nicht zu einer verwertbaren Lösung für das Problem führt. Jeder Beteiligte muss wissen: Nur auf diese Weise ist Fortschritt machbar.
  3. Liegt die Erfolgschance eines Experiments bei über 50 % und erfolgt eine systematische Herangehensweise, ist die Chance für das Finden von zukunftsfähigen Lösungen bzgl. der Herausforderungen, für die es keine Good Practices gibt, als gut einzustufen.

Auf den Punkt gebracht kann allen Interessierten aber auch allen Skeptikern gesagt werden:

„Nicht alles, was wir ausprobieren, funktioniert. Aber alles, was funktioniert, wurde ausprobiert.“

Geben wir also New Work und Experimenten eine Chance, um die Arbeitswelt zukunftsfähig und für die Menschen bzgl. einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und einer ausgewogenen Work-Life-Balance empathisch zu gestalten.

Welche Erfahrungen hast du hiermit gemacht? Wird in deinem Unternehmen experimentiert? Diskutiere hierzu auf unter meinem Post auf LinkedIn mit!