Die Führungskräfte von heute brauchen Verletzlichkeit, nicht Angeberei

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Nur wenige Mythen sind so weit verbreitet wie die Vorstellung, dass Führungskräfte hart und selbstbewusst auftreten müssen. Zumindest war das vor der aktuellen Pandemie der Fall, die die vielen Schwächen von starken, dominanten Führungspersönlichkeiten aufdeckte und die Überlegenheit derjenigen hervorhob, die den Mut hatten, ihre Schwächen zu offenbaren.

Menschen in Organisationen aller Art profitieren davon, wenn ihre Führungskräfte klug, ehrlich und fürsorglich sind, wenn sie mutige, möglicherweise unpopuläre Maßnahmen ergreifen. Wenn ihr Fokus darauf liegt, das Unternehmen oder die Organisation voranzubringen, und nicht auf ihr Ansehen achten oder gar ein falsches Gefühl der Unbesiegbarkeit vermitteln, das den Menschen tatsächlich schadet.

In einer komplexen und unsicheren Welt, die ständiges Lernen und Beweglichkeit erfordert, sind die fähigsten und flexibelsten Führungskräfte diejenigen, die sich ihrer Grenzen bewusst sind und die nötige Demut aufbringen, um ihr eigenes Potenzial und das der anderen zu entfalten. Es braucht Führungskräfte, die mutig und neugierig genug sind, aufrichtige und offene Beziehungen zu anderen aufzubauen. Nur sie schaffen ein integratives Teamklima mit psychologischer Sicherheit, das konstruktive Kritik und Meinungsverschiedenheit fördert.

Vor allem aber schätzen diese Führungskräfte die Wahrheit: Sie sind mehr daran interessiert, die Probleme zu lösen, als Recht zu haben, und sie haben keine Angst davor, im Unrecht zu sein. Das ermöglicht es ihnen, Kritik anzunehmen – nicht, weil sie sie mehr mögen als andere, sondern weil sie genau wissen, dass sie notwendig ist, um Fortschritte zu machen. Alles in allem sind diese Entscheider ein ganz anderer Typ als der Macho, der selten Zweifel, aber auch selten Recht hat.

Es gibt Führungspersönlichkeiten, die sich durch ihren verletzlichen Stil hervorgetan haben. Eine davon ist Oprah Winfrey, die dank einer vielseitigen Unternehmerkarriere, in der Verletzlichkeit und Authentizität im Mittelpunkt standen, als erste Person of Color der Geschichte Milliardärin wurde und die ihr Leben „von innen nach außen“ lebte. Oder Satya Nadella, der Microsoft wiederbelebte, indem er die Unternehmenskultur auf der Grundlage seiner eigenen Kernkompetenzen umgestaltete: Demut, Neugierde und ständiges Lernen. Und ein dritter ist Howard Schultz. Nachdem bei Starbucks die Gewinne einbrachen, kehrte er 2007 zurück in das Unternehmen und öffnete sich seinen Mitarbeitern. Er sprach transparent über seine Herausforderungen und Schwachstellen, was zu einem erneuten Wachstum führte. Obwohl diese Manager und andere, die ähnlich agierten, bewundert werden, haben verletzliche Führungspersönlichkeiten nicht die große Aufmerksamkeit und Anerkennung der Öffentlichkeit erhalten wie macho- und heldenhafte Führungspersönlichkeiten.

Was kannst du tun, um einen verletzlicheren Führungsstil zu kultivieren? Hier sind einige Vorschläge:

Sage die Wahrheit.

Teile anderen offen deine Sichtweise mit, sage, was du weißt und was du nicht weißt. Es ist zwar einfach, den Menschen zu sagen, was sie hören wollen, aber die besten Führungskräfte sagen ihren Mitarbeiter/innen die Wahrheit, egal wie hart sie ist. Wenn du dir über die bevorstehenden Herausforderungen im Klaren bist, hilfst du deinem Team. Offen mit deinen Schwächen umzugehen, ist das beste Zeichen von Stärke.

Bitte um Hilfe.

Führung ist nichts Heldenhaftes. Es geht nicht um die Person, die das Sagen hat, sondern darum, die Kräfte freizusetzen, die Menschen als Team zusammenbringen. Zeige offen deine Schwachstellen und fordere Unterstützung ein. Diese Authentizität wird das Engagement deiner Mitarbeiter/innen für dich erhöhen und ihre Ideen und Energie freisetzen, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Das wird dein Team stärken.

Verlasse deine Komfortzone.

Viele Menschen entwickeln sich nicht zu hocheffektiven Führungskräften, weil sie stagnieren, auf Autopilot laufen, ihre Gewohnheiten beibehalten und wiederholen, was in der Vergangenheit funktioniert hat. Deshalb kann es zum Desaster werden, wenn du dich auf deine Stärken verlässt: Sofern du nicht an deinen Fehlern arbeitest, wirst du keine neuen Fähigkeiten entwickeln. Ja, das wird dich vorübergehend angreifbar machen, denn deine Leistung wird kurzfristig darunter leiden, wenn du eine neue Fähigkeit oder ein neues Verhalten erlernst. Aber auf lange Sicht wird dich das nur stärker machen.

Gib Fehler zu und entschuldige dich.

Wenn du das tust, werden deine Mitmenschen, egal wie enttäuscht sie sind, deine Ehrlichkeit zu schätzen wissen und dir mehr vertrauen, als wenn du sie anlügst. Das Gefühl der Unbesiegbarkeit, das du vielleicht hast, wenn du deine Fehler nicht gestehst, ist kurzlebig und trügerisch. Wenn du nicht zugibst, dass du dich geirrt hast, ist das eine unwirksame Strategie, um andere davon zu überzeugen, dass du im Recht bist. Denn diese Strategie wird scheitern und jeder wird nicht nur dein Urteilsvermögen, sondern auch dein Selbstbewusstsein infrage stellen.

Beziehe andere in deine Reise der Selbstverbesserung ein.

Im Laufe meiner Coaching- und Beratertätigkeit habe ich einige Führungskräfte kennengelernt, die es mit ihrem persönlichen Entwicklungsplan so ernst meinten, dass sie ihr Feedback (360er, Leistungsbeurteilungen, Aufwärtsfeedback usw.) offen mit ihren Teams teilten. „Seht mal, ich bin nicht sehr gut darin, Feedback zu geben und die Leistung anderer zu entwickeln“, sagte einer von ihnen zu seinem Team. „Von nun an werde ich mehr kommunizieren, andere anleiten und meinen Teammitgliedern helfen, ihre Karriere voranzutreiben, in der Hoffnung, dass sich dadurch meine Führungsqualitäten verbessern.“

Kurz gesagt: Eine verletzliche Führung in einer Welt extremer Unsicherheit und gegenseitiger Abhängigkeit ist unerlässlich, um Fortschritte zu erzielen, wenn die Antworten nicht eindeutig sind und jeder in der Organisation wichtiges Wissen oder Ideen beitragen kann. Wie Amy C. Edmondson in ihrem Buch „The Fearless Organization (Die furchtlose Organisation)“ feststellt: „Damit Wissensarbeit gedeihen kann, muss der Arbeitsplatz ein Ort sein, an dem sich die Menschen in der Lage fühlen, ihr Wissen zu teilen!“

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