Warum kündigen gute Mitarbeiter?

Warum kündigen gute Mitarbeiter?

„Mitarbeiter verlassen keine Unternehmen, sondern Chefs“ – hast du diese Aussage schon einmal gehört? Stimmst du ihr zu? Warum kündigen gute Mitarbeiter?

Ich unterstütze seit mehr als 20 Jahren Führungskräfte und deren Mitarbeiter. Ein Teil unserer Zusammenarbeit ist grundsätzlich immer erst einmal ein offener Austausch und eine Analyse des Ist-Zustandes im Betrieb. Schließlich will ich ein Gefühl dafür entwickeln, mit welcher Situation und Atmosphäre ich es jeweils zu tun habe. 

Ein Gespür dafür zu bekommen, dauert meist nicht lange – manchmal sogar nur ein Beobachten der Körpersprache der Anwesenden, ein kurzer Plausch beim Kaffee holen oder selbst nur ein in den Raum geworfenes „Hallo“. Was sind die Reaktionen? Lächeln sich die Kollegen zu? Oder gibt es nur verschränkte Arme und Murren? 

Warum kündigen gute Mitarbeiter?

Manchmal ist alles Friede, Freude, Eierkuchen, manchmal sind die dicken, grauen Wolken über den Köpfen der Mitarbeiter geradezu sichtbar. Bei manchen Angestellten wird im Gespräch sogar klar, dass sie innerlich bereits gekündigt haben. Dieses Gefühl entwickelt sich oft langsam, über einen langen Zeitraum hinweg und eine ganze Weile vor der eigentlichen offiziellen Kündigung. Was aber sind die häufigsten Gründe für die Unzufriedenheit im Team oder sogar dafür, dass gute Mitarbeiter das Unternehmen verlassen?

Wer nicht fragt, wird es nie erfahren.

Die Gallup Organisation, ein US-amerikanisches Meinungsforschungsinstitut, veröffentlicht jährlich eine breit-angelegte Gallup Umfrage zu den Themen Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation. Die Fragen drehen sich um Beziehungen zwischen Führungskräften und Angestellten, darum, welche Rolle der Einzelne in der Organisation einnimmt und welche Weiterbildungschancen angeboten werden. 

Dem Gallup-Report zufolge hängen tatsächlich 70 Prozent der Faktoren für Unzufriedenheit bei der Arbeit direkt mit den Vorgesetzten zusammen. Jeder Zweite gab an, zuvor gekündigt zu haben, weil die Beziehung zum eigenen Manager nicht stimmte. 

Bevor Führungskräfte sich nun also darüber beklagen, dass all ihre besten Angestellten das Unternehmen verlassen, sollten sie einen guten, langen Blick in den Spiegel nehmen. Im Grunde ist auch eine Arbeitsbeziehung eine Beziehung und die will, wie jede andere Form der Partnerschaft auch, gepflegt werden. Könnte deine Führungsarbeit etwas damit zu tun haben, dass ihre Talente kündigen? Was braucht deine Angestellten? Wer nicht fragt, wird es nie erfahren. Und nur wenn du weißt, wie es in deinem Team aussiehst, wirst du auch in der Lage sein, es gut zu führen.

Viele Führungskräfte befinden sich in einem ständigen Drahtseilakt, bei dem es gilt, die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter in Balance zu halten. Leadership ist kein Kinderspiel. Du solltest dir allerdings bewusst sein, dass dein Team deine größte Ressource ist, auch wenn das zu Beginn abgedroschen klingen mag. Glückliche Mitarbeiter sind weniger häufig krank, sind kreativer, innovativer und effektiver. Nur mit glücklichen Mitarbeitern erreichst du deine Quartalsziele. Das glaubst du mir nicht? Dann kannst du es direkt in einem der Gallup-Bestseller „Führungsstärke – Was erfolgreiche Führungskräfte ausmacht“ nachlesen.

Warum verlassen gute Mitarbeiter das Unternehmen?

Machen wir es doch einmal konkreter. Aus meiner Erfahrung heraus, gibt es fünf Hauptgründe, warum gute Mitarbeiter kündigen. Diese sind im Folgenden willkürlich und nicht in einer bestimmten Reihenfolge aufgezählt. 

Es mangelt an Wertschätzung

Gute Mitarbeiter zeichnen sich in der Regel durch hohes Fachwissen, spezifische Kompetenzen oder schier ihren überdurchschnittlichen Arbeitseinsatz aus.

Mit vielen Mühen kommen in der Regel auch hohe Erwartungen. Wir wollen gesehen werden, wollen, dass unserer Leistung Anerkennung geschenkt wird. Denn zwischenmenschliche Wertschätzung und Zuwendung sind aus neurobiologischer Sicht Kern aller Motivation.

Mit einem „Danke“, einem Schulterklopfen und einem feuchten Händedruck ist es allerdings nicht getan. Es gibt einen feinen aber wichtigen Unterschied zwischen den Begriffen Lob, Anerkennung und Wertschätzung. Während sich Lob auf die Leistung einer Person bezieht, geht es bei Wertschätzung um den Menschen selbst. Und genau darauf kommt es wirklich an.

Wo es an Wertschätzung mangelt, wo Anerkennung, die wirklich von Herzen kommt, nicht an der Tagesordnung ist, werden sich auch gute Mitarbeiter schnell verabschieden. Mehr zu diesem Thema und genaue Definitionen der Begriffe Lob, Anerkennung und Wertschätzung kannst du in meinem Blogbeitrag „Wertschätzung – so viel mehr als Lob“ nachlesen.

Natürlich spielt auch der Lohn als Form der Anerkennung eine Rolle, ganz klar. Laut einer Umfrage des Marktforschungsinstitutes INNOFACT AG, geben 68 Prozent der Mitarbeiter an, dass ein fehlender Ausgleich für geleistete Überstunden ein Kündigungsgrund sei.

Gute Mitarbeiter kündigen, wenn sie keine Wertschätzung erfahren.

Gute Mitarbeiter werden überlastet

Klar, für Führungskräfte ist es verlockend den besten Mitarbeitern die meisten und wichtigsten Aufgaben anzuvertrauen. Solange eine angemessene Arbeitszeit hiermit nicht überschritten und der Kollege entsprechend entlohnt wird, ist das sicherlich auch vollkommen in Ordnung, wenn nicht gar eine Art der Anerkennung.

Fühlen sich gute Angestellte aber dauerhaft überlastet, unter zu starkem Leistungsdruck oder möglicherweise gar für ihre hervorragende Arbeit bestraft, weil ihnen mehr und mehr Aufgaben aufgebrummt werden, ist das ganze kontraproduktiv.

Zum einen beeinflusst Stress die Gesundheit und Zufriedenheit des Mitarbeiters, zum anderen hemmt Überlastung die Produktivität und die Fähigkeit innovative Wege und Produkte für das Unternehmen zu entwickeln. Wenn nur reagiert werden muss, bleibt kein Raum um proaktiv zu agieren.

Gute Mitarbeiter kündigen, wenn sie sich überlastet fühlen

Talente langweilen sich

Schon mal von einem Boreout gehört? Dieser Begriff bezeichnet das Leiden unter Langeweile und Unterforderung. Besonders talentierte Mitarbeiter wünschen sich Freiräume, um sich persönlich und beruflich weiterzuentwickeln. Sind diese nicht gegeben oder sind die Aufgaben schlichtweg zu eintönig, wird es guten Angestellten schnell zu eng. Sie brauchen Herausforderungen, eine klare Zukunft im Unternehmen und vor allem den Rückenwind ihrer Vorgesetzten.

Außerdem neigen die besten Mitarbeiter dazu, alles verbessern zu wollen – Produkte, Prozesse, die Kommunikation Ein „Das geht besser“ wird von Führungskräften allerdings viel zu häufig mit einem „Das haben wir schon immer so gemacht“ abgeschmettert. In konservativ geführten Betrieben mit steilen Hierarchien ist das Arbeitsumfeld leider des Öfteren von Schwerfälligkeit geprägt.  Das frustriert auf Dauer und schränkt nicht nur Angestellte, sondern das ganze Unternehmen ein.

Gute Mitarbeiter kündigen, wenn sie sich unterfordert fühlen.

Mangelndes Vertrauen

Aus Angst vor Kontrollverlust, mutieren viele Führungskräfte zum Mikromanager. Doch talentierte Angestellte wollen mitbestimmen, wollen vom Mitarbeiter zum Mit-Unternehmer werden. Haben sie keinen oder nur wenig Handlungsspielraum um selbstständig Entscheidungen zu treffen, entzieht der Vorgesetzte eine der wichtigsten Grundlagen für erfolgreiche Zusammenarbeit: Vertrauen.

Das Gefühl etwas mitgestalten zu können, motiviert und inspiriert, es treibt uns zu Spitzenleistungen an. Ist es nicht gegeben, fällt die Stimmung und die Wahrscheinlichkeit der Kündigung steigt.

Gute Mitarbeiter kündigen, wenn ihnen kein Vertrauen entgegengebracht wird.

Unternehmenswerte und -atmosphäre passen nicht

Auf die Chemie kommt es an. Eine gute Atmosphäre im Team und eine positive Unternehmenskultur sind essenziell für Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Jedes Unternehmen ist, was die eigenen Werte und die Atmosphäre betrifft, ganz individuell und manchmal passt man – Mitarbeiter und Unternehmen – eben einfach nicht zusammen. Das ist auch in Ordnung.

Doch Organisationen können die Unternehmenskultur so beeinflussen, dass sie für Talente attraktiv ist. Hierzu gehören flexible Arbeitszeiten und -orte, psychologische Sicherheit im Team und ein Gefühl der Sinnhaftigkeit. Denn nur, wenn wir uns in einem Team so richtig wohl und wertvoll fühlen, können wir unsere volle Kreativität und Produktivität entfalten.  

Warum gute Mitarbeiter kündigen liegt unter Umständen an der Arbeitsatmosphäre


Oft ist es nicht ein einzelner, sondern eine Kombination verschiedener Gründe, die dafür sorgen, dass gute Mitarbeiter kündigen. Viele Angestellte, die zwar zufrieden, aber nicht glücklich sind, warten auch einfach nur auf „das Nächstbeste“. 

Warum kündigen meine besten Mitarbeiter und wie kann ich sie halten? Diese Fragen sollte sich jede Führungskraft und jedes Unternehmen stellen. In einem Markt, in dem es an Fachkräften mangelt und im Hinblick auf Kosten für Rekrutierung und Onboarding, sollte Betrieben viel daran gelegen sein, gute Mitarbeiter ans Unternehmen zu binden – mehr noch, die Basis für deren Zufriedenheit zu legen. 

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Konfliktmanagement – Konflikte effektiv nutzen

Konfliktmanagement – Konflikte effektiv nutzen

Woran denkst du, wenn du die Begriffe „Konflikt“ und „Konfliktmanagement“ hörst? Zerrüttete Ehen, ganze Nationen im Krieg, Kollegen, die sich im Meeting giftig über den Tisch hinweg anzischen, der Teenager, der knallend die Kinderzimmertür zuschlägt? 

Konflikte können zerstörerisch sein, in den meisten Fällen sind sie unangenehm. Kein Wunder also, dass es da draußen zahlreiche Ratgeber mit bunten, blumigen Titeln wie „Konfliktfrei leben“ und „Konflikte schnell lösen“ gibt. Wir denken nicht gern über Unangenehmes nach und wollen noch weniger gern darüber sprechen. Hauptsache immer schön harmonisch. Hauptsache jeden Streit vermeiden oder zumindest möglichst schnell aus der Welt schaffen. Dabei können wir gar nicht konfliktfrei leben. Konfliktpotenzial ist allgegenwärtig. Es gehört zum Normalzustand unseres Daseins. 

Konflikte im Team können mit Konfliktmanagement gelöst werden

Konfliktpotenzial ist allgegenwärtig

Das mag vorerst irgendwie deprimierend klingen, ist es aber gar nicht. Wir sind Menschen, Individuen. Wir haben unterschiedliche Werte, unterschiedliche Meinungen und haben verschiedene Erfahrungen gemacht. Meine Ziele und Absichten passen nicht unbedingt zu deinen Zielen und Absichten. Meine Sicht auf die Welt ist ebenso einzigartig, wie deine. Aber ich kann immer nur von mir selbst ausgehen. Ich kann nicht objektiv beurteilen, was richtig und wahr ist, sondern denke und handle immer aus meiner Subjektivität heraus. Da ist es nur normal, dass wir ab und zu aneinandergeraten und sich unsere Emotionen entladen. 

Das bedeutet aber nicht unbedingt, dass einer von uns einen Fehler gemacht hat, sondern nur, dass wir individuelle und subjektiv denkende Wesen sind und sich das niemals ändern wird. Konflikte sind also keine Ausnahme-, sondern eine unvermeidbare Begleiterscheinung des menschlichen Daseins. Wenn wir nicht konfliktfrei leben können, ist es umso wichtiger, dass wir einen richtigen, konstruktiven Umgang mit ihnen finden. 

Konfliktmanagement – Auf die Einstellung kommt es an

Beim Konfliktmanagement kommt es nicht auf spezielle Prozesse, Techniken und Leitfäden, sondern grundlegend erst einmal auf unsere Einstellung gegenüber Disputen selbst an. Halten wir sie für etwas Böses und Krankes? Oder verstehen wir, dass wir Konflikte brauchen, um weiterzukommen, um besser zusammenzuarbeiten und zusammenzuleben?

Um einen besseren Umgang mit Konflikten zu lernen, müssen wir also vorerst an unserem Mindset arbeiten. Hierbei hilft es, sich einiger Fakten bewusst zu werden: 

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Konflikte sind normal

Wie bereits erwähnt – Konflikte sind normal. Dies zu realisieren ist der erste Schritt, um zukünftig besser mit Disputen umzugehen. Meinungsverschiedenheiten sind Teil unserer Kommunikation, unseres Lernens und unserer Entwicklung.

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Die Ursache eines jeden Konflikts ist Mehrdeutigkeit

„Rechthabenwollen ist eine Sehschwäche, die die Mehrdeutigkeit der Welt verneint.“ – Dr. Reinhard K. Sprenger, Unternehmensberater & Coach

Nichts lässt sich mit absoluter Sicherheit voraussagen. Eine Situation ist niemals nur eindeutig, sondern es gibt immer Alternativen. Und diese werden von verschiedenen Personen wiederum verschieden bewertet. Diesen Fakt zu akzeptieren fällt uns schwer. Wir sehnen uns so sehr nach dieser einen Antwort, den glasklaren Richtlinien und den strikten Vorgaben. Oft fühlen wir uns um einiges wohler, wenn wir wissen, wohin der Weg geht.

Ein Beispiel: Dein Team und du sitzen im Team Meeting zusammen. Ein Kollege schlägt vor, einen Newsletter an eure Kunden zu senden. Du hast genau das vor zwei Jahr versucht, jedoch haben sich daraufhin viele Kunden vom Erhalt eurer E-Mails abgemeldet. Du bist dagegen, dein Kollege ist dafür. Was ist richtig, was ist falsch?

Konfliktmanagement beginnt mit Akzeptanz von Mehrdeutigkeit
In der volatilen und unsicheren Zeit, in der wir heute leben, ist es wichtig zu akzeptieren, dass wir nicht alles voraussagen können. Beim Abwägen von pro und kontra, sollten immer beide Seiten der Medaille betrachtet werden, denn beide haben ihre Berechtigung. Es gibt keinen absolut richtigen Weg. Deswegen ist es wichtig, dass du an deiner Ambiguitätstoleranz arbeitest. Ist die Entscheidung einmal getroffen oder hast du begonnen, dich heranzutasten, dann halte dir immer die Möglichkeit offen, Korrekturen durchzuführen. 

Bei Konflikten sind Emotionen im Spiel

Uns wird widersprochen, wir werden nicht ernst genommen, angezweifelt, unser Selbstbewusstsein bekommt einen Kratzer – bei Konflikten sind immer auch Emotionen im Spiel. Und genau aus diesem Grund, weil eben niemand gern negative Gefühle empfindet, versuchen wir Konflikte so gut wie möglich zu vermeiden. Im Berufsleben wirkt sich das häufig durch ein „Nicken und Lächeln“ oder dadurch aus, dass Dispute nur oberflächlich gelöst werden. Mit dieser Taktik kommen wir aber langfristig nicht weiter. Konflikte lassen sich nicht wegignorieren.

Konflikte im Team können mit Konfliktmanagement gelöst werden

Uns wird andauernd erzählt, Gefühle hätten bei der Arbeit nichts verloren. In Konflikten sollen wir immer schön sachlich und professionell bleiben, was auch immer das bedeutet. Nur gibt es da ein Problemchen: Du kannst deine Gefühle nicht abschalten. Niemals. Sie sind dein stetiger Begleiter, wo auch immer du bist – im Büro, zu Hause, auf der Autobahn, im Supermarkt und unter der Dusche. Das bedeutet also, dass wir Emotionen nicht aus Konflikten verbannen können. Was wir allerdings beeinflussen können, ist wie wir auf Dispute reagieren, indem wir steuern, welche Worte und Handlungen durch unsere Gefühle angetriggert werden. Wenn du lernst, deine Emotionen wahrzunehmen und zu lenken, hast du die Zügel in der Hand, auch dann, wenn sich ein Konflikt aufbraut.

Das Eisberg-Modell beim Konfliktmanagement

Der größte Teil eines Eisbergs, ungefähr 7/9, befindet sich unter der Wasseroberfläche. Bei einem Konflikt ist die Situation oft ähnlich. Wir nehmen wahr, was wir sehen können, das Verborgene ist aber, was den größten Schaden anrichten kann. Es lohnt sich also unter unsere eigene Wasseroberfläche zu schauen, um zu wissen, was eigentlich den großen Knall auslöst. 

Das Eisberg Modell im Konfliktmanagement


Konfliktmanagement ist Willenssache

Um Konflikte konstruktiv zu bewältigen, muss eine Grundvoraussetzung gegeben sein: die Konfliktpartner müssen ein gemeinsames Ziel verfolgen und daran glauben, dass dieses auch erreichbar ist. Richten wir unsere Aufmerksamkeit darauf, was wir gemeinsam erreichen wollen, rückt, was uns trennt, plötzlich in den Hintergrund. Und wenn dein Gegenüber und du dich nicht auf einen gemeinsamen Nenner einigen könnt, ist auch das in Ordnung, solange ihr Verknüpfungsmöglichkeiten findet. Es geht nicht darum, dass man sich ständig überglücklich im Arm liegt. Vielmehr geht es darum, gemeinsam weitermachen zu wollen.

Konfliktmanagement im Team

Nun, dieses Wissen wird dir nicht dabei helfen, Konflikte zu vermeiden. Soll es auch nicht. Deine Einstellung gegenüber Disputen, dein Mindset, stellt jedoch die Basis für konstruktives Konfliktmanagement dar. Wirst du dir bewusst, dass die Ansichtsweise einer anderen Person ein Ausdruck derer Individualität ist, kannst du lernen Konflikte wertzuschätzen, auch am Arbeitsplatz. 

Warte nicht darauf, dass deine Führungskraft schlichtet, sondern zeige deine Kompromissbereitschaft. Sture Esel sind im Team nicht willkommen. Konfliktmanagement beginnt bei dir – mit deinem Mindset. 

Benötigst du Unterstützung beim Konfliktmanagement in deinem Unternehmen? Ich stehe dir gern für einen Austausch zur Verfügung! Werde jetzt Teil meines LinkedIn-Netzwerkes und schreibe mir eine Nachricht! >>> ZU LINKEDIN

Agile Transformation – So geht agiles Arbeiten

Agile Transformation – So geht agiles Arbeiten

Ist es nicht seltsam? Je räumlich distanzierter wir sind, desto mehr spüren wir, wie wichtig uns doch die Gemeinschaft ist. Wir arbeiten vom Home Office aus und vermissen unsere Kollegen. Wir führen unsere Meetings über Zoom durch und wünschen uns plötzlich in den Büro-Konferenzraum zurück, inklusive Donuts und Kaffee. Herzlichen Glückwunsch! Diese Gefühle sprechen für eine positive, warme Atmosphäre bei der Arbeit.

So vieles ist im Unternehmen eine Frage der Kultur. Wie kommunizieren die Kollegen miteinander, wie werden Entscheidungen getroffen, wie wird mit Stress umgegangen, wie werden Konflikte konstruktiv gelöst, wie wird auf herausfordernde Zeiten reagiert – alles eine Frage der Kultur und diese ist für jede Firma so einzigartig, wie ein Fingerabdruck.  

Nun, in den vergangenen Monaten wurde die ein oder andere Unternehmenskultur ordentlich auf die Probe gestellt. Wir leben in ungewissen Zeiten, keine Frage, und darauf müssen wir reagieren. Wir müssen flexibel sein, neue Ziele setzen und in diesem Zusammenhang kommt uns ein Buzzword in den Kopf: Agilität. 

Gerade jetzt, aber auch in jeder anderen Situation, ist es lohnenswert eine Kultur zu entwickeln, in dem sich agile Führung und agiles Arbeiten entfalten kann. Denn Agilität ist mehr als nur Strukturen und Prozesse, mehr als nur ein Buzzword, sondern ein Mindset, das erfolgreiche Unternehmen teilen.  

Recap: Was ist agiles Arbeiten?

Auch wenn Agilität erst in den letzten Jahren als Führungskonzept immer populärer wurde, existiert die Idee bereits seit fast 70 Jahren in verschiedenen Facetten. Da unsere Welt durch die Digitalisierung jedoch immer schneller und unsicherer wird, erfährt das Thema heute neue Bedeutung und Aktualität. Agilität im Organisationszusammenhang bedeutet die Fähigkeit eines Unternehmens auf unvorhergesehene Ereignisse, neue Anforderungen und Veränderungen flexibel zu reagieren und proaktiv zu handeln.

Viele von uns brauchen diese Erklärung nicht, schließlich ist das Thema nicht neu, aber wie agile Transformation in der Praxis aussieht, ist den meisten nicht klar. 

Was sind die Grundpfeiler agiler Organisationskultur?

Dr. Stefanie Puckett, ein Executive Coach und Organisationsentwicklerin, hat sich eingehend mit Agilität beschäftigt und sagt, es gäbe zentrale, unverzichtbare Elemente – einen Code – den erfolgreiche, agile Organisationsstrukturen aufweisen. Sie nennt diese das TEC-Modell, wobei „TEC“ für drei Grundpfeiler agilen Denkens und Handelns stehen: Transparenz, Empowerment und Collaboration (Zusammenarbeit). Jedes dieser Elemente besteht, nach Puckett, wiederum aus drei Aspekten. Gemeinsam bilden sie das Rad einer agilen Kultur.

Agiles Arbeiten - Grundpfeiler

Element #1: Transparenz

Transparente Kommunikation wichtiger Unternehmensangelegenheiten schafft Vertrauen und somit Motivation, Kreativität, Innovation und Produktivität. Sie bildet die Basis und gibt den Angestellten den Weg vor, um Eigenverantwortung übernehmen zu können. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben ihnen wird vertraut und „die da oben“ verschweigen ihnen nichts, auch nicht die unangenehmen Infos, bewegt das ungemein positiv. 

Transparentes, agiles Arbeiten
Aspekt #1: Transparent mit Daten und Informationen umgehen

Was ist der Schlüssel um proaktiv handeln zu können? Infos, Infos und noch mehr Infos. Nur wenn du weißt, was deine Kunden suchen, kannst du die richtigen Produkte anbieten. Nur wenn du weißt, wo deine Konkurrenz steht, kannst du auf neue Trends rechtzeitig reagieren. Nur wenn du weißt, wie sich deine Mitarbeiter fühlen, kannst du zu einer positiven Unternehmenskultur beitragen. Aus diesem Grund ist es unverzichtbar, Daten zu sammeln und diese transparent der gesamten Organisation zur Verfügung zu stellen. 

Aspekt #2: Transparent mit Ergebnissen und Erfolgen umgehen

Unternehmen, die transparent mit Ergebnissen umgehen und in denen konstruktives Feedback gegeben wird, können zeitnah identifizieren, ob sie mit ihren Entscheidungen richtig lagen oder ob nachjustiert werden muss. Außerdem bestätigen Erfolge dich selbst und deine Kollegen in ihrer Arbeit und führen zu positiven Erlebnissen, die wiederum motivieren. Hier kommt wieder Aspekt #1 ins Spiel: Daten, wie zum Beispiel Klickraten oder Verkaufszahlen helfen, um herauszufinden, ob du auf dem richtigen Weg bist. 

Aspekt #3: Transparent mit Absichten, Zielen und Plänen umgehen

Welche Ziele verfolgt dein Unternehmen? Und was kannst du zum Erreichen dieser beitragen? Organisationen müssen ihre Pläne und Absichten transparent kommunizieren, wenn sie wollen, dass alle Mitarbeiter an einem Strang ziehen. Unternehmenswerte und eine allübergreifende Vision geben hierbei den Weg vor und helfen bei der Orientierung. 

3 Tipps für mehr Transparenz und agiles Arbeiten: 

  1. Sammle bewusst Daten, die für deine Arbeit wichtig sind und nimm dir Zeit sie auszuwerten. Teile mit deinen Kollegen, was du aus diesen Informationen lernst.
  2. Überlege dir, welchen Effekt die Arbeit eines Kollegen auf dich hat und gib konstruktives Feedback.  
  3. Sprich mit deinen Kollegen über deine Ziele und darüber, welche Absichten du mit einem Projekt hast. 

Element #2: Empowerment

Agile Unternehmen geben ihren Mitarbeitern die Freiheit selbst zu entscheiden und autonom zu handeln. Nutzen Angestellte diese Chance und ziehen alle an einem Strang, kann wahrlich Großartiges vollbracht werden. 

Empowerment gehört zum agilen Arbeiten.
Aspekt #1: Freiheit, autonom zu handeln

Um auf Veränderungen zeitnah zu reagieren, müssen Mitarbeiter befähigt werden genau das zu tun – zu reagieren und selbst Entscheidungen zu treffen. Sie brauchen den Raum und die Freiheit, um autonom zu handeln. Die Basis hierfür ist Vertrauen zwischen Angestellten und Führungskräften und der Wille Verantwortung zu übernehmen. Das ist nicht selbstverständlich. Oft wird zum Beispiel noch nach Anwesenheit, statt nach Leistung bewertet – ein altmodisches Denken, dass Unternehmen gerade jetzt vor Herausforderungen stellt. 

Aspekt #2: Selbstführung und Lust Entscheidungen zu übernehmen

Agile Unternehmen brauchen Macher und Macherinnen, die Lust haben Entscheidungen zu übernehmen. Schlüsselwort: Selbstführung – und hierzu gehört emotionale Intelligenz, um die eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu steuern und anderen mit Empathie zu begegnen. Hierzu gehört aber auch Selbstorganisation und die Fähigkeit richtig zu delegieren.  

Aspekt #3: Eigenverantwortung übernehmen

Es reicht nicht aus, wenn Unternehmen Mitarbeitern Freiheit geben autonom zu handeln, diese aber Aufgaben nicht aus eigener Verantwortung heraus übernehmen. „Das ist nicht mein Job“, hat ausgedient. In agilen Unternehmen dürfen Angestellte nicht nur Verantwortung übernehmen, sondern sie wollen genau das auch. 

3 Tipps für mehr Empowerment & agiles Arbeiten:

  1. Nutze deine Chancen und übernimm Eigenverantwortung! Was kannst du übernehmen? Was kannst du organisieren?
  2. Empowerment bedeutet auch, Verantwortung abzugeben und anderen Vertrauen zu schenken. Kannst du das? Wenn du hier noch Unterstützung brauchst, lies meinen Blogbeitrag für richtiges Delegieren
  3. Experimentiere und probiere Neues! Auch in unsicheren Zeiten ist es wichtig neue Ideen zu verfolgen und einfach mal zu machen. 

Element #3: Collaboration (Zusammenarbeit)

Zusammenarbeit beginnt mit einem Miteinander, mit persönlichen Beziehungen und mit gegenseitigem Vertrauen. Agile Transformation setzt voraus, dass sich Mitarbeiter trauen eigene Ideen vorzubringen und Gefühle zu kommunizieren – so kann auf Konflikte eingegangen und Innovation geschaffen werden.

Gemeinschaftlich agil arbeiten
Aspekt #1: Teile dein Wissen und entdecke Neues

Großes Potenzial entsteht dann, wenn Mitarbeiter ihr Wissen teilen und gemeinsam Brainstorming-Sessions abhalten. Wird Bekanntes neu kombiniert und werden Lösungen vernetzt, können geniale Innovationen entwickelt werden. Hierbei sollten agile Unternehmen auch öfters über den Tellerrand einer bestimmten Abteilung schauen und wild zusammen gewürfelte Teams kollaborieren lassen.

Aspekt #2: Flexibel dort arbeiten, wo die eigenen Stärken eingesetzt werden können

In der agilen Transformation sollten Strukturen geschaffen werden, die Mitarbeitern Zeit einräumen, etwas zu tun, mit dem sie glauben einen wirklichen Mehrwert schaffen zu können. Wo liegen die Stärken deiner Kollegen? Wo liegen deine? Was macht dir so wirklich Spaß? Die Basis hierfür ist, dass interne Silos und Hierarchien abgebaut werden.

Aspekt #3:  Gemeinsam Fehler machen, gemeinsam wachsen

Fortschritt und Innovation passieren dann, wenn Macher und Macherinnen diskutieren, sich Feedback geben und sich trauen disruptive Ideen einzubringen. Voraussetzung hierfür ist psychological Safety, also eine Unternehmensatmosphäre, in der sich Mitarbeiter sicher fühlen zu sagen und auszuprobieren, was sie möchten. Fehler werden als Chancen angesehen und Konflikte werden konstruktiv gelöst. 

3 Tipps für bessere Zusammenarbeit & agiles Arbeiten:

  1. Lerne deine Kollegen wirklich kennen! Hierfür darfst du auch gern persönliche Erfahrungen teilen und über firmenexterne Dinge sprechen. Gute Zusammenarbeit beginnt mit guten Beziehungen.
  2. Biete deinen Kollegen deine Unterstützung an, wenn du freie Spitzen und Kompetenzen hast, die du anderweitig einsetzen kannst! 
  3. Feiert eure Erfolge gemeinsam und reflektiert im Team, was ihr alles geschafft habt.

Agile Kultur oder Selbstständigkeit?

All diese Aspekte sind doch selbstverständlich? Nicht wirklich! Auf die Kultur kommt es an. Fehlt eines dieser Kulturelemente – Transparenz, Empowerment und Zusammenarbeit – oder ist nur wenig ausgeprägt, entsteht ein Ungleichgewicht und erschwert agiles Arbeiten. 

Kulturveränderung beginnt bei jedem von uns. Wir alle können mit kleinen Änderungen unseres Mindsets zu einer agileren Organisation beitragen. 

Unternehmen können für sich das TEC-Modell auseinandernehmen – Jedes Element einzeln betrachten, jeden Aspekt analysieren. Wo steht ihr? Was läuft gut und wo muss nachjustiert werden? 

Mit Experimenten gegen die Ungewissheit

Mit Experimenten gegen die Ungewissheit

Im Rahmen von Digitalisierung, Globalisierung sowie künstlicher Intelligenz und dem New Leadership kann die Angst vor der Ungewissheit zu einer Motivationssteigerung führen. Andererseits aber auch zu der Frage: „Wie geht es weiter?“. Gerade jetzt, wo die bekannten Muster nicht mehr unbedingt funktionieren oder helfen.

Auch die Unkenntnis über die Bedeutung neuer Begriffe wie beispielsweise „New Work“ oder „Der Weg in die Arbeitswelt 4.0 oder auch „digital workplace for more Employee Engagement“ führen zu einer neuen Dimension und Art von Verunsicherung bzgl. dem, was gerade ungewiss ist.

Der Mensch erlebt in nicht kalkulierbaren Situationen, wie Planung, Steuerung und Kontrolle versagen und stattdessen Risiko, Unsicherheit und Ungewissheit das Ruder übernehmen. Diese verlangen als drei neue Faktoren nach drei neuen Strategien, die in aktuellen Krisenzeiten unterschieden werden müssen. Dabei ist zu beachten, dass Ungewisses, gleich welcher Art, nicht mit Planung, Steuerung und Kontrolle kompatibel ist. Es ist vielmehr wichtig, dass sich der Mensch bereit erklärt, für die experimentelle Kraft ein Bewusstsein zu entwickeln. Ungewisse Zeiten und Situationen rufen als einzige Chance nach der Bereitschaft „einfach mal ausprobieren“. Der Mensch sollte Experimente immer, nicht nur in Krisenzeiten, zulassen. 

Dafür eignen sich bewusst geschaffene Freiräume, die den Umgang mit dem, was ungewiss ist, unausweichlich einfordern und auf diese Weise geübt werden können. Davon sind auch Stefan Kaduk und Dirk Osmetz überzeugt. Die beiden promovierten Wirtschaftswissenschaftler und Managementberater haben sich als Speaker auf Managementkonferenzen und als Buchautoren einen Namen gemacht. Mit Ihrer Musterbrecher-Initiative begleiten Sie Unternehmen beim zielführenden Musterbruch, der fast immer begleitet ist von (hinderlichen) Sachzwängen und inflationären Managementmethoden.

Diesbezüglich weisen Kaduk und Osmetz darauf hin, dass Veränderungen mit Change Management nicht zu erreichen sind. Schließlich sind Experimente die klügeren Projekte, die Haltungen lediglich irritieren. Eine gute Mischung aus gemeinsamer Reflexion und Impulsen begleitet die Umbruch-Arbeit am konkreten Musterbruch, der im Kontext steht mit Führung, Innovation und Veränderung.

Wie können wir Krisenzeiten für Veränderung nutzen?

Es gibt nicht nur die gegenwärtige Coronakrise. Zurückliegend haben wir Epidemien, Pandemien und sogar Kriege überstanden. Auch die betriebsinternen Krisen und die Krisen im privaten Umfeld haben wir zurückliegend bzw. gegenwärtig mal besser und mal schlechter gemeistert. Und ob wir es nun bewusst bemerkt haben oder nicht: Sie alle provozierten Reflexe bezüglich des Umgangs mit ihnen. Und das tun sie auch heute.

Was aber resultiert in den meisten Fällen daraus: Mehrheitlich wird weiter geplant, gesteuert und standardisiert sowie kontrolliert. Die gängige Managementlogik kann sich reproduzieren. Auch wenn es heißt: „Wir fahren auf Sicht“.

Worin begründet sich diese Verhaltensweise?

Dass es keinen Masterplan für den Umgang mit dem Ungewissen gibt, ist für viele Menschen, auch Entscheider, schwer zu händeln. Deshalb wird an einer alten und gewohnten Struktur ohne viele Unbekannte festgehalten. Das Experimentieren entsprechend moderner Bekenntnisse sowie Trial and Error (Versuch und Irrtum) werden zur Fassade. Die „klare Struktur“ tritt in den Vordergrund und wird im Zusammenhang mit der Forderung nach Planungssicherheit und einheitlichen Regelungen auch erwartet.

Und trotzdem oder gerade deswegen muss erkannt werden, warum wir Experimente in der bestehenden und/oder der “schönen, neuen Arbeitswelt“ brauchen.

Im Job mit Experimenten Innovationen schaffen und besser mit Ungewissheit umgehen

Die Arbeitswelt, voll gespickt mit neuen Optionen, verändert sich rasant und wird damit komplexer und unberechenbarer. Deswegen, und weil es keine Best Practices für die Zusammensetzung einer Belegschaft inklusive ihres Zusammenspiels mit maschinellen und digitalen Counterparts gibt, braucht es experimentellen Mut.

Auch die Kommunikationsebene hat sich verändert. Sie findet statt zwischen …

  • Mensch zu Mensch
  • Mensch zu Maschine
  • Maschine zu Maschine

 

Kommunikation und Experimente gehören zu New Work
In smarten Betrieben ist auf der „New Work Ebene“ die interne Kommunikation bereits omnipräsent und überwindet Standortschranken. Ein besonderes Augenmerk ist hier der Mitarbeiterzufriedenheit zu schenken.

Gleichzeitig wird die neue Arbeitswelt der Zukunft unabhängig von Zeit und Raum, womit die Geschwindigkeit für das Treffen von Entscheidungen zunimmt. Parallel entstehen neue Berufsbilder, die neue Fähigkeiten erfordern.

Diesen geforderten neuen Fähigkeiten und einem Mehr an Flexibilität stehen die Bedürfnisse der Arbeitnehmer nach mehr Selbstbestimmung, Selbstverwirklichung und mehr Sinn in der Arbeit gegenüber. Die ideelle Wertschöpfung kommt für sie zur materiellen hinzu.

Für Führungskräfte bedeutet das, neue Logiken in der Unternehmensführung und Arbeitsorganisation sind zu implementieren. Hierarchien weichen zugunsten von mehr Kreativität auf. Angestellte mit festen Verträgen stehen auf gleicher Ebene mit Freelancern und setzen Projekte gemeinsam um. Die Zusammenführung von Angebot und Nachfrage erfolgt über Plattformen.

Mehr Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung sind dann genauso möglich wie das Prekariat, mit dem die Unsicherheit im Hinblick auf die Art der Erwerbstätigkeit der Mitglieder einer neuen „gig economy“ gemeint ist.

Experimente als der Königsweg

Damit ist klar: In einer Welt, die voll ist mit neuen Optionen und damit auch Ungewissheiten, muss die Gestaltung von Arbeit, Arbeitsplätzen sowie Arbeitskollektiven neu erfolgen. Es ist also ein völlig neues „Workforce Design“ erforderlich.

In der unternehmerischen Praxis wie auch in Politik und Wissenschaft wird für die Umsetzung dieses neuen „Designs“ nach nicht trivialen Antworten gesucht. Hier muss der Glaube an Experimente umgesetzt werden, um die Transformation in eine neue Arbeitswelt zu vollziehen. Warum? Weil das, was bei A funktioniert, bei B scheitern kann.

Experimente als wichtiger Teil von New Work

Die Direktorin des Forschungsinstituts für Arbeit und Arbeitswelten an der Universität St. Gallen, Antoinette Weibel, ist eine Verfechterin des evidenzbasierten Managements und sieht in Experimenten den Königsweg. Nur so sei herauszufinden, welche neuen Ideen funktionieren und welche Wirkung sie haben. Auch die Überprüfung der „Wenn-Dann-Ketten“ sei nur so möglich. Zugleich würden durch Experimente harte Fakten generiert.

Auf politischer Ebene wird sich im Rahmen der Initiative „Arbeit 4.0“ mit Lern- und Experimentierräumen diesem Thema zugewendet, um nicht nur Unternehmen, sondern auch Verwaltungen zu ermutigen, neue Arbeitsweisen zu erproben.

Eine fortschrittliche experimentelle Entwicklung wird erkennbar, wenn in Unternehmen, die in Marktnähe agieren, Marketer und Produktentwickler vor der Verwirklichung gemeinsam Ideen testen. Dann kann gesagt werden, dass dort das Experiment bereits Einzug gehalten hat und der Grundsatz „Machen geht vor Studieren“gelebt wird und zum Verfolgen von kontrollierten Experimenten führt. Große Konzerne wie beispielsweise Google und Microsoft haben dies bereits umgesetzt.

Um wie die Initiatoren von 3T, der offenen Plattform für Workforce Design, eine neue Welt der Arbeit gefüllt mit neuen Optionen anzustoßen, werden Experimente benötigt, die auf fünf Voraussetzungen basieren.

  1. Akteure mit Mut, weil der Business Case nicht immer klar ist und Experimente auch scheitern können
  2. Akteure die Rückendeckung erhalten, weil nicht immer verwertbare Ergebnisse vorliegen und somit ein Risiko besteht
  3. Akteure mit Zeit und Ressourcen, denn dem, der nur Routine abarbeitet, fehlt es an Zeit und Muße für die Konzipierung und Umsetzung von Experimenten
  4. Akteure mit Fokus, weil alles Experimentelle nicht nur klar definiert, sondern auch auf konkrete Fragestellungen ausgerichtet werden muss. Nur so werden Ergebnisse erzielt und das Vor- und Nachher vergleichbar. Voraussetzungen, um Ursache und Wirkung zu ermitteln.
  5. Akteure mit Expertise, die über Know-how verfügen, damit Experimente entworfen und durchgeführt werden.

Was aber bringen Experimente?

Warum sind Experimente wichtig?

Drei Erfolgsebenen sind hier zu nennen:

  1. Wird im Unternehmen offiziell und gezielt auf transparente Weise experimentiert, entsteht eine Unternehmenskultur, die auf Mut und Erneuerung basiert. Eine Kultur, die auch bereit ist, dauerhaft zu lernen und Risiken einzugehen.
  2. Das Experimentieren ist auch ein Lernprozess, der zu Einsichten führt. Auch dann, wenn das Ergebnis nicht zu einer verwertbaren Lösung für das Problem führt. Jeder Beteiligte muss wissen: Nur auf diese Weise ist Fortschritt machbar.
  3. Liegt die Erfolgschance eines Experiments bei über 50 % und erfolgt eine systematische Herangehensweise, ist die Chance für das Finden von zukunftsfähigen Lösungen bzgl. der Herausforderungen, für die es keine Good Practices gibt, als gut einzustufen.

Auf den Punkt gebracht kann allen Interessierten aber auch allen Skeptikern gesagt werden:

„Nicht alles, was wir ausprobieren, funktioniert. Aber alles, was funktioniert, wurde ausprobiert.“

Geben wir also New Work und Experimenten eine Chance, um die Arbeitswelt zukunftsfähig und für die Menschen bzgl. einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit und einer ausgewogenen Work-Life-Balance empathisch zu gestalten.

Welche Erfahrungen hast du hiermit gemacht? Wird in deinem Unternehmen experimentiert? Diskutiere hierzu auf unter meinem Post auf LinkedIn mit!

Wertschätzung – So viel mehr als Lob

Wertschätzung – So viel mehr als Lob

Was bedeutet Wertschätzung eigentlich? Lass mich dir hierzu eine kleine Geschichte erzählen. Letztes Jahr, Sommer, von COVID-19 war noch keine Rede. Mit dampfender Kaffeetasse saß ich im Büro eines neuen Kunden – nennen wir ihn Herrn Meyer. Wir unterhielten uns über Führung, über unsere neue Arbeitswelt und seinen Hund Bobby, dessen Frühstück an diesem Morgen die feinen Ausgehschuhe der Ehefrau war. Plötzlich fiel mein Blick auf ein Blatt Papier, eine Liste aller Mitarbeiter, mit Kuli-Strichen neben dem jeweiligen Namen. Mein Gegenüber bemerkte mein Zögern und meine Verwirrtheit, grinste und zog, fast schon stolz, das Dokument zu sich herüber. „Das hier ist meine Lob-Liste“, erklärte Herr Meyer. Jedes Mal, wenn er einem Mitarbeiter auf die Schulter klopft und Lob ausspricht, wird ein Strich gemacht. So stellt er sicher, dass jeder die gleiche Aufmerksamkeit bekommt und er keinen vergisst. Toll, oder? 

Eine gut gemeinte Absicht: Mein Kunde sah „Loben“ als eine für ihn wichtige Führungsaufgabe an. Wie aber konnte er sicherstellen, dass sich alle Kollegen gleich wertgeschätzt fühlten? Was soll er denn zu den Mitarbeitern sagen, die stets durchschnittliche Leistung abliefern im Gegensatz zu denen, die Anforderungen regelmäßig übertreffen? Wie kann er seine Anerkennung so zeigen, dass sie auch wirklich ankommt? Kann man auch zu viel loben? Diese Fragen bereiteten Herrn Meyer Kopfzerbrechen und wie so häufig, schien eine Liste, die beste Lösung, um Ordnung ins Chaos zu bringen. 

Wertschätzung ist nicht gleich Anerkennung ist nicht gleich Lob

Was vielen nicht klar ist: Wertschätzung, Anerkennung und Lob lassen sich nicht in einen Topf werfen. Sie sind keine Synonyme, haben nicht den gleichen Effekt und beschreiben grundsätzlich unterschiedliche Konzepte im Umgang mit anderen. Die Abgrenzung und das Verständnis der verschiedenen Begriffe machen Führungskräften deutlich, dass sich ehrliche, bedingungslose Wertschätzung eben nicht mit Listen organisieren oder mit Gießkannen austeilen lässt. 

Wie also lassen sich die einzelnen Begriffe definieren? Schauen wir uns doch einmal an, wo die Unterschiede zwischen Wertschätzung, Anerkennung und Lob liegen. Vorweg, eine kurze Zusammenfassung:

  • Lob – spontane Form der Wertschätzung, bezogen auf vollbrachte Leistungen oder ein Verhalten
  • Anerkennung – Vermittelt für Mühen und Engagement, selbst dann, wenn diese nicht von Erfolg gekränt sind
  • Wertschätzung – positive, wohlwollende und bedingungslose Haltung sich selbst und anderen gegenüber, bezogen auf den Mensch selbst und nicht „nur“ dessen Leistung

Anerkennung als Überbegriff für Wertschätzung und Lob

Was ist eigentlich Lob?

Lob ist ein verbales Schulterklopfen, eine kurze, spontane Form der Wertschätzung. Bobby, der Hund meines Kunden, wird gelobt, wenn er das Stöckchen zurück bringt. Ein Kind wird gelobt, wenn es aufisst, ohne dass die Spaghetti auf dem Boden landen. Ein Mitarbeiter wird gelobt, wenn sie oder er eine Aufgabe korrekt ausführt: „Gut gemacht! Prima!“ 

In den meisten Fällen handelt es sich also um eine Art Bewertung innerhalb eines hierarchischen Machtverhältnisses, von oben nach unten. Die Anerkennung bezieht sich auf eine positive Handlung und es geht um ein Verhalten oder eine erbrachte Leistung, nicht unbedingt den Menschen selbst oder um die Anstrengung, die zum Erreichen dieses Ergebnisses von Nöten waren. 

Oft ist es eine pauschale Aussage und die einmalige, zeitnahe Honorierung einer Leistung. Danach wird ein Strichlein auf der Lob-Liste gemacht und wir gehen wieder zur Tagesordnung über. Viele Mitarbeiter, vor allem die selbstbewussten, empfinden dies allerdings als eher unangenehm oder sehen das Gesagte sogar als Manipulationsversuch an. Nur, wenn du dich so und so verhältst, wird dir der Kopf getätschelt. Nur, wenn du ablieferst, bist du „gut“. So verkommt Lob schnell als bloßes Mittel zum Zweck, als reines Zuckerbrot. Manche reagieren demzufolge abweisend, anderen geht das Lob des Chefs am Allerwertesten vorbei, wieder andere sind geradezu süchtig danach. 

Wertschätzung bedeutet nicht gleich Lob
Damit ein Lob wirklich ankommt, muss es möglichst konkret vor allem aber absolut authentisch sein. Es wirkt nur dann als Motivator, wenn der Mitarbeiter die echte Anerkennung hinter dem Gesagten spürt. Glaube mir, dein Gegenüber spürt, wenn dein Lob nicht aufrichtig ist. 

Was verstehen wir unter Anerkennung?

Hier wird die Differenzierung schon ein wenig schwieriger. Während es beim Loben lediglich um eine erbrachte positive Leistung geht, wird Anerkennung auch für die Mühen und den Einsatz vermittelt, den es gebraucht hat, um ein Ergebnis zu erzielen. Dabei ist es nicht ausschlaggebend, ob dieses erfolgreich war oder nicht. Der Fokus liegt ganz klar auf dem Positiven. 

Stellen wir uns vor, einem der Mitarbeiter von Herrn Meyer unterläuft ein Fehler und die Fertigstellung eines Projektes verzögert sich. Auch wenn das Endresultat bisher nicht erfolgreich ist, kann Anerkennung für die vollbrachten Überstunden, für das Engagement und den Einsatz gezeigt werden. 

Nicht selbstverständlich und schon gar nicht immer einfach: Wir sind darauf programmiert, nach Problemen zu suchen, Schwächen hervorzuheben und uns auf die Dinge zu fokussieren, die nicht gut funktionieren. Im Team werden dann diese Themen besprochen, statt die Aufmerksamkeit auf all die kleinen und großen (Teil-)Erfolge zu richten. 

Anerkennung zu schenken, bedeutet, dem Gegenüber das Gefühl zu vermitteln, seine Leistung – egal, wie diese aussieht – habe etwas zum großen Ganzen beigetragen. Positive Wirksamkeit zu empfinden, motiviert wiederum, macht uns selbstbewusster und motiviert intrinsisch. Also: Anerkennung und Wertschätzung sind perfekte Partner – langfristig und nicht nur für den spontanen Moment. 

Wirklich wirksam: Was bedeutet Wertschätzung?

Hier kommen wir auch schon zum Knotenpunkt der ganzen Verwirrung: Den Mitarbeiter wirklich wertzuschätzen braucht viel, viel mehr als nur gelegentliches Schulterklopfen. 

Wertschätzung kommt von Herzen. Sie ist eine aufrichtige, positive Grundeinstellung sich selbst und anderen gegenüber. Wertschätzung bedeutet, einen anderen Menschen wirklich wohlwollend wahrzunehmen – die ganze Person, nicht nur deren Leistung, deren Zertifikate und Meinung. Sie vermittelt dem anderen das Gefühl wertvoll zu sein und genau das ist eines der stärksten menschlichen Bedürfnisse. 

Warum Wertschätzung?

Klar, wir alle wollen, dass unsere Mühen und unsere Leistungen gewürdigt werden. Wir sind biologisch darauf ausgelegt, soziale Resonanz zu erfahren. Wir brauchen Feedback, wollen wirkungsvoll sein vor allem aber, wollen wir gemocht werden. 

Um in einem guten Licht dazustehen und die Anerkennung anderer zu gewinnen, verbiegen wir uns förmlich. Wir schlüpfen in die verschiedensten Rollen, holen das letzte bisschen aus uns heraus und versuchen es allen recht zu machen. Hauptsache wir werden gesehen. Hauptsache uns wird zugehört. 

„Nichts stimuliert uns so sehr, wie der Wunsch, von anderen gesehen zu werden, die Aussicht auf soziale Anerkennung, das Erleben positiver Zuwendung und die Erfahrung von Liebe. Kern aller Motivation ist also aus neurobiologischer Sicht, zwischenmenschliche Anerkennung, Wertschätzung und Zuwendung zu finden oder zu geben.“ – Gehirnforscher Prof. Dr. Joachim Bauer

Jeder Mensch sehnt sich nach Anerkennung, weil wir sie nicht aus uns selbst heraus generieren können und dafür auf andere angewiesen sind. Wer sich im Job nicht wirklich anerkannt fühlt, setzt dies schnell mit einer persönlichen Zurückweisung gleich. Bringt all unser Streben nichts, schalten wir ab. Pflichtmodus ist angesagt, in vielen Fällen sogar Kündigung. 

Die Hamburger Gehälter-Plattform Compensation Partner hat gemeinsam mit dem Vergleichportal gehalt.de 1.092 Arbeitnehmer, davon 60 Prozent Männer und 40 Prozent Frauen, gefragt, warum sie in der Vergangenheit gekündigt haben. Die meisten unter ihnen, 45 Prozent, gaben mangelnde Wertschätzung durch die Führungskraft als Kündigungsgrund Nummer 1 an. Dieser Faktor war wichtiger als gutes Gehalt, wichtiger als die Arbeitszeit und wichtiger als die Aufstiegsmöglichkeiten. 

Mitarbeiter kündigen, weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlen

Die Unternehmen und Führungskräfte, denen die Bedeutung des menschlichen Bedürfnisses nach Wertschätzung klar ist, sind erfolgreich, sind produktiver, kreativer und innovativer. Motivation und Wertschätzung hängen eng zusammen. 

Durch Wertschätzung zu Wertschöpfung

Wer also zukünftig auf einem Markt des Fachkräftemangels, in einer neuen Arbeitswelt, erfolgreich und innovativ sein will, sollte eine Atmosphäre schaffen, die von Wertschätzung und Anerkennung geprägt ist. 

Wie? Dazu braucht es noch nicht einmal viel …

Wertschätzung muss nicht kompliziert sein

Tipp 1: Beginne bei dir selbst!

Respektierst du dich selbst? „Klar!“, magst du dir denken, aber ist das auch wirklich so? Aufrichtige Wertschätzung beginnt bei dir. Lerne dich so zu akzeptieren, wie du bist, mit deinen Stärken und Schwächen, und höre auf so streng mit dir selbst zu sein! 

Überlege dir, was es für dich bedeutet einen anderen Menschen wertschätzend zu behandeln und dann übertrage dieses Verhalten auf dich selbst! Jeder ist es wert wertgeschätzt zu werden. Achte dich selbst! Nur so, kannst du anderen wirkliche, bedingungslose Anerkennung schenken.

Tipp 2: Zeige Interesse an deinen Mitarbeitern!

Es gehört nicht viel dazu, sich wertschätzend zu verhalten. Begrüße deine Kollegen mit einem offenen Blick, lächle, frage nach, höre zu, zeige Interesse! Nimm die Werte, Standpunkte und Gefühle deiner Mitarbeiter ernst! So vermittelst du ihnen, dass du sie wirklich siehst und nur so kannst du wirklich herausfinden, was die Kompetenzen der individuellen Personen sind. 

Sprichst du die Stärken deiner Kollegen dann an, wirst du sehen, welch wahnsinnig positiven Emotionen du auslösen und wie du die intrinsische Motivation deiner Mitarbeiter anfeuern kannst. 

Tipp 3: Übertrage Verantwortung!

Einer der stärkstesn Ausdrücke von Wertschätzung in der Führung besteht darin, Mitarbeitern Verantwortung zu übertragen. Frage deine Kollegen nach ihrer Einschätzung und ihrer Meinung, beteiligen sie andere an Entscheidungen und delegiere Aufgaben. Wichtig ist, dass jeder geäußerter Vorschlag und jede Meinung respektvoll behandelt wird. Nur so kann psychological Safety und eine Atmosphäre geschaffen werden, in der jeder die eigenen Gedanken äußern kann, ohne die Sorge abgewiesen zu werden. 

Tipp 4: Aus Fehlern können Chancen werden.

Wir alle sind fehlbar, fehleranfällig und fehlerhaft und das ist auch gut so. Aus Fehlern können Chancen werden, aus Fehlern können wir lernen. 

Wie innovativ ein Unternehmen ist, hängt entscheidend von dessen Fehlerkultur ab. Das bedeutet, dass Führungskräfte Mitarbeitern auch dann Anerkennung entgegenbringen sollten, wenn diese Neues ausprobieren und experimentieren – auch, wenn es einmal schief gehen mag. 

Tipp 5: Verhalte dich authentisch und lobe aufrichtig!

Vor allem im Arbeitsleben ist und bleibt Lob ein wichtiger Ausdruck der verbalen Anerkennung und Wertschätzung. Daran ist auch nichts auszusetzen, solange, du lernst richtig zu loben. Was bedeutet das? Lobe konkret, persönlich, aufrichtig und ohne Einschränkung! Das heißt: keine Sandwich-Kritik! 

Wertschätzung bedeutet Sandwich-Kritik vermeiden

Wertschätzung als Voraussetzung für eine Vertrauensbasis

Gelebte Wertschätzung ist die wichtigste Voraussetzung für die Entwicklung einer Vertrauensbasis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Das bedeutet allerdings nicht, dass du ab morgen mit einem Dauerlächeln durchs Büro spazierst oder Schulterklopfen als neue olympische Disziplin einführst. Stelle dir stattdessen ganz einfach folgende Fragen: Was schätzt du an anderen Menschen? Wie kannst du deinen Fokus verstärkt auf das Positive richten? Wie kannst du deinen Mitmenschen deine Anerkennung zeigen – verbal und nonverbal? 

Wertschätzung macht uns gesund, glücklich und Unternehmen erfolgreich. Dabei kommt es auf deine Grundhaltung an und darauf, dass Anerkennung wirklich von Herzen kommt. Kleine Gesten machen den Unterschied. Probier es aus!